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伴隨著企業(yè)管理能力的不斷提升，之前常見的只是考評員工“德能勤績”的處理方式除了個別公司依然在沿用外，已逐漸退出了歷史的舞臺。盡管各個公司所采用的績效管理方法都有所不同，但是有些專用工具則是很多人都在所使用的，現(xiàn)階段商業(yè)界應(yīng)用比較多的績效管理工具關(guān)鍵有以下幾點：

績效管理是當(dāng)前管理方法學(xué)術(shù)界、商業(yè)界比較流行的話題討論。怎樣執(zhí)行績效管理，不同類型的權(quán)威專家有不同的觀點。落實到一個企業(yè)，因自身的情況的差異，每一個公司所采用的業(yè)績考核管理策略都是各有特色。依據(jù)小編的調(diào)查分析，伴隨著企業(yè)管理能力的不斷提升，之前常見的只是考評員工“德能勤績”的處理方式除了個別公司依然在沿用外，已逐漸退出了歷史的舞臺。盡管各個公司所采用的績效管理方法都有所不同，但是有些專用工具則是很多人都在所使用的，現(xiàn)階段商業(yè)界應(yīng)用比較多的績效管理工具關(guān)鍵有以下幾點：

1、目標(biāo)管理理論（MBO）

總體目標(biāo)管理的概念最開始是依著名管理學(xué)家彼得德魯克在1954年所提出的。所說目標(biāo)管理理論，便是根據(jù)機(jī)構(gòu)定好的管理計劃，對機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人員以及員工的業(yè)績考核開展安全檢查、考評、評估的方法。目標(biāo)管理理論和KPI融合，是現(xiàn)階段比較熱門的一種員工績效考評方式。其基本流程為：

（1）監(jiān)管人和員工協(xié)同制訂評定期內(nèi)想要實現(xiàn)的工作規(guī)劃。

（2）在評定過程中，監(jiān)管人與員工依據(jù)業(yè)務(wù)流程或環(huán)境破壞改動或改變總體目標(biāo)。

（3）監(jiān)管人和員工一同確定總體目標(biāo)是不是完成，并探討不成功的原因。

（4）監(jiān)管人和員工一同制訂下一評定期工作規(guī)劃和績效目標(biāo)。

目標(biāo)管理理論的特征取決于績效考核人的作用從審判長轉(zhuǎn)換成咨詢顧問和教練，員工的功效已經(jīng)從負(fù)面的局外人轉(zhuǎn)換成積極主動的參加者。這使得員工提升了成就感和工作的主動性、主動性和創(chuàng)造力，能以一種更為高漲的熱情進(jìn)入工作狀態(tài)，促進(jìn)工作任務(wù)和業(yè)績考核目標(biāo)實現(xiàn)。

使用這種方式時，不能只是只注重目標(biāo)完成得到的結(jié)果，更應(yīng)當(dāng)關(guān)心績效目標(biāo)實現(xiàn)的全過程，不然容易欺詐員工將時間精力更多的放到近期目標(biāo)的達(dá)到上，而忽略公司長久發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。

2、360度考評

為了能讓員工的績效考核更為公平公正、公平、公布，一些企業(yè)把績效考核行為主體由單一的上級領(lǐng)導(dǎo)考評拓展為所謂“360度考評”的方式。在這樣的方式下，一個員工工作行為信息來自他(她)四周的所有人，包含員工自己、他(她)的上級領(lǐng)導(dǎo)、下級與同事及內(nèi)、外部客戶，那樣績核考核主體也是由這種人組。

大部分360度考評系統(tǒng)均是由好多個頻道構(gòu)成，由所在考核主體如朋友、上級領(lǐng)導(dǎo)、下級及用戶等填好考評某人的調(diào)查問卷表，隨后用計算機(jī)軟件對每一個反饋情況進(jìn)行全面的歸納加以分析，得到評定結(jié)論。

執(zhí)行360度考評，以其收集到的信息量很大，假如企業(yè)人數(shù)眾多，那就需要有一個不錯考評系統(tǒng)作為支撐這種方法的運行。因而，使用這種方式花費的時長比較多，花費也比較高。與此同時，在挑選考核主體時，需要注意挑選真真正正和被考核人有關(guān)的工作人員，并重視對于他們的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，防止出現(xiàn)一些愛情評分或者報仇評分的情況。

3、kpi指標(biāo)法（KPI）

kpi指標(biāo)（KPI- Key PerformanceIndicators）就是將公司的發(fā)展戰(zhàn)略開展溶解的一種手段，是公司績效管理體系的前提。主要是通過對公司的發(fā)展戰(zhàn)略展開分析，可以用魚骨分析法將戰(zhàn)略分解成好多個重要行業(yè)，并設(shè)置重要領(lǐng)域內(nèi)的績效考核指標(biāo)。KPI能使部門負(fù)責(zé)人確立單位的主責(zé)，以此作為基本，確立單位工作人員的盈利衡量標(biāo)準(zhǔn)。創(chuàng)建很明確的、行之有效的KPI管理體系是保證績效管理的關(guān)鍵所在。

明確kpi指標(biāo)時，應(yīng)掌握以下幾個方面：

(1)、把本人和單位目標(biāo)同企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，以全局性見解獨立思考；

(2)、指標(biāo)值一般應(yīng)相對穩(wěn)定，假如工作流程基本上不會改變，則kpi指標(biāo)也不應(yīng)該有非常大的變化；

(3)、主要指標(biāo)理應(yīng)簡潔明了，很容易被實施者認(rèn)知和接納。

(4)、必須符合“SMART”標(biāo)準(zhǔn)，即

“S”（Specific） 指總體目標(biāo)要實際；

“M”（Measurable）指總體目標(biāo)要量化分析，這樣才可以考量；

“A”（Attainable）指制訂目標(biāo)經(jīng)過努力可以實現(xiàn)；

“R”（Relevant） 指總體目標(biāo)要和員工職位業(yè)務(wù)流程有關(guān)；

“T”（Time-bound）指達(dá)成目標(biāo)需有具體時間限定。

KPI積極與MBO、BSC、EVA等績效管理方法融合，能組成不同類型的績效管理制度，如今在許多企業(yè)內(nèi)獲得了更好地應(yīng)用。

4、平衡記分卡（BSC）

1992年第1/2月號《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)布了哈佛大學(xué)教授約翰遜卡普蘭(RobertS. Kaplan)與杰弗里諾頓(David P. Norton)有關(guān)平衡記分卡的第一篇文章內(nèi)容《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》，意味著平衡記分卡的真正問世。在10年時間里，平衡記分卡在理論研究層面擁有很大的發(fā)展趨勢，在具體行業(yè)也獲得了愈來愈多企業(yè)的肯定?！豆鹕虡I(yè)評論》在慶賀自身80周年紀(jì)念生日時，評比出“以往80年以來最具影響力十大管理模式”，平衡記分卡位居第二。

依據(jù)Gartner Group(蓋洛普) 調(diào)查分析說明，到2000年才行，在《財富》雜志期刊發(fā)布的世界前1000位公司中有40%的企業(yè)使用了平衡記分卡系統(tǒng)軟件。在近期由William M. Mercer 企業(yè)對214個企業(yè)的調(diào)研中發(fā)覺，88%的企業(yè)明確提出平衡記分卡針對員工酬勞策略的設(shè)計方案與執(zhí)行是很有幫助的，而且平衡記分卡所揭露非公司的財務(wù)考核方式在各種公司中被廣泛應(yīng)用于員工獎勵金方案設(shè)計與執(zhí)行中。此外，全球500強中有80%的公司在運用平衡記分卡。

平衡記分卡是一套可以使企業(yè)高層迅速而全方位考察企業(yè)業(yè)績的評價指標(biāo)體系。作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，平衡記分卡首先從四個主要層面去衡量公司，它包括了財務(wù)指標(biāo)分析，與此同時，它通過一些推動財務(wù)業(yè)績的影響因素，如顧客滿意度、管理流程及其組織學(xué)習(xí)與發(fā)展等能力運營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)分析展開了填補。

平衡記分卡方式有如下的優(yōu)勢：

1、擺脫會計評價方法的片面性；

2、讓整個機(jī)構(gòu)行動一致，立足于發(fā)展戰(zhàn)略；

3、可以有效地將組織的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成機(jī)構(gòu)每層的績效考核指標(biāo)與行為；

4、有利于各個員工對企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略溝通與了解；

5、有利于組織與員工課程的學(xué)習(xí)成長與關(guān)鍵能力的提升；

6、完成機(jī)構(gòu)持續(xù)發(fā)展；

7、大力實施平衡記分卡，提升機(jī)構(gòu)總體管理能力；

平衡記分卡進(jìn)到中國是一個這幾年的事，如今在管理方法學(xué)術(shù)界、商業(yè)界十分火爆。據(jù)我調(diào)研掌握，許多企業(yè)都是在實行平衡記分卡，但是真正把握平衡記分卡精粹并獲得成功的公司并不多，這表明還需大家管理專家、企業(yè)家們做進(jìn)一步的實踐探索與研究。

5、EVA價值管理

EVA經(jīng)濟(jì)附加值（EconomicValueAdded）是銷售業(yè)績度量指標(biāo)，與大部分別的度量指標(biāo)不一樣之處就在于：EVA考慮到了給公司產(chǎn)生盈利的全部資本成本。根據(jù)EVA的績效管理方法，把公司內(nèi)部制定的許多離散變量指標(biāo)值統(tǒng)一成一個最后指標(biāo)值，是為公司創(chuàng)造財富。

在開展業(yè)績考核時，若不顧及權(quán)益資本成本花費，就不可以真切地反應(yīng)出資本經(jīng)營效率與企業(yè)為公司股東所創(chuàng)造價值多與少。因而，只會在業(yè)績考核中綜合考慮公司所使用的所有資產(chǎn)花費，才可以真切地反應(yīng)出公司的資產(chǎn)資本增值狀況及與所造就財富。EVA相當(dāng)于稅后工資經(jīng)營收入減掉負(fù)債和股本成本，這是所有成本費被扣減后剩余收益(Residualincome)。它體現(xiàn)的是公司稅后工資運營純利潤與所有投資資本成本費間的差值，應(yīng)該是真真正正“經(jīng)濟(jì)發(fā)展”盈利的描述。假如稅后凈利潤超過所有資金成本，EVA為恰逢，表明公司為公司股東造就了使用價值，增強了股東財富；相反，則說明導(dǎo)致了股東財富損失。

EVA不考量全過程，立即進(jìn)入為公司股東造就其價值，是一種定義樸實無華的方式，防止了正中間過程指標(biāo)可能導(dǎo)致的監(jiān)管里的欺詐。EVA績效管理對最后創(chuàng)造財富的考評并不是獨立的，反而是以企業(yè)從上到下的顧客價值相圍繞，可以有效地把公司的目標(biāo)溶解到基層。但是這種方式的優(yōu)勢就是針對財務(wù)指標(biāo)分析，因而又引進(jìn)了單獨業(yè)績考核要素（IPF-IndependentPerformance Factor），類似KPI中的舉動過程指標(biāo)。根據(jù)IPF把行政部門、人力資源管理忍不立即創(chuàng)造財富的支持部門的獎勵金總金額，和所提供服務(wù)的內(nèi)部客戶造就其價值信用額度按比例掛勾，再做決定單位內(nèi)員工之間獎金發(fā)放。

根據(jù)公司的財務(wù)EVA績效管理對企業(yè)內(nèi)部財務(wù)體系給出了很高的規(guī)定，因此，對財務(wù)報表分析系統(tǒng)軟件不是很健全、財務(wù)報表難以實現(xiàn)能夠具體分析的需要的公司，推行的時候需要進(jìn)行實際調(diào)節(jié)。