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20個世紀80年代盛行于西方的全面預算管理正日益遭受國際性哲學領(lǐng)域和實務(wù)界的普遍高度重視，其最可參考的地方之一就是成本動因基礎(chǔ)理論，成本動因是全面預算管理的主要理論依據(jù)。

（一）成本動因是造成成本費所發(fā)生的多種要素，即成本費動力因素。

傳統(tǒng)式成本控制中常確定的成本動因基本上都是有形化的、可量化的。如生產(chǎn)制造總數(shù)、生產(chǎn)現(xiàn)場管理頻率和生產(chǎn)制造時數(shù)等。實際上在工廠生產(chǎn)開始前就已經(jīng)有管束生產(chǎn)成本的、基本上都是無形非量化的成本動因，如公司的經(jīng)營規(guī)模、融合水平、所在位置、廠房規(guī)劃布局。公司管理制度等。據(jù)國內(nèi)外的研究發(fā)現(xiàn)，前面一種對生產(chǎn)成本產(chǎn)生的影響只占15％，后面一種卻占85％。

在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟下，商品推行統(tǒng)購統(tǒng)銷，公司的產(chǎn)出率相當于公司收入，減少生產(chǎn)成本則意味著提升公司的盈利。因此，公司把減少產(chǎn)品成本做為確定其生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素，把重心放在對設(shè)備流程的某些階段、某些層面，即重視外部經(jīng)濟層級的成本管理。因此，在以往成本控制的觀念里，通常將生產(chǎn)制造數(shù)量及生產(chǎn)過程中的物料消耗作為重要成本動因。

但是，在市場經(jīng)濟下，市場競爭越來越激烈，公司為了獲取行業(yè)和存活發(fā)展機會，務(wù)必對周圍環(huán)境進行全方位的解讀，選用一個新的管理模式，將管理行為提升到戰(zhàn)略高度，成本控制都將導進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并與其結(jié)合，構(gòu)成了全面預算管理。全面預算管理的關(guān)鍵在于尋找公司堅持不懈的核心競爭力。公司為保持其核心競爭力，需要以全局性為主要目標，將企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造和環(huán)境因素加在一起，根據(jù)鑒別每一項活動成本動因，尤其是無形成本動因，以問題為導向地進行合理的成本管理。

庫珀和卡普蘭專家教授曾在1987年給出了“成本費動力因素”即成本動因基礎(chǔ)理論，為全面預算管理的實行奠定十分強有力的理論依據(jù)。在他們看來全面預算管理就是要把間接費用與掩藏此后的“驅(qū)動力”結(jié)合起來。這類潛藏在間接費用以后的驅(qū)動力，是他們所指的“成本動因”。雖然現(xiàn)在對成本動因的一般界定已達成一致，但傳統(tǒng)式成本控制中，有形化的成本動因通常被稱之為最主要的成本動因。實際上，假如我們以更寬廣的視線去看待危害成本要素就能發(fā)現(xiàn)，一些無形的成本動因并不是危害公司成本的最重要的影響因素，而無形成本動因則對公司成本產(chǎn)生影響，因此更應該從戰(zhàn)略上給予充分考慮。

（二）依據(jù)成本動因的最基本含義，成本動因可以分為2個層級：一是外部經(jīng)濟層級的和企業(yè)實際生產(chǎn)工作有關(guān)的成本動因，如工作量、物料消耗等生產(chǎn)經(jīng)營性成本動因；二是發(fā)展戰(zhàn)略（宏觀經(jīng)濟）層級里的成本動因，如經(jīng)營規(guī)模、技術(shù)性多元性、質(zhì)量控制等運營戰(zhàn)略成本動因，這種成本動因基本上都是無形。

無形成本動因關(guān)鍵是以公司總體發(fā)展戰(zhàn)略這一宏觀視角考慮去考慮的，其實就是發(fā)展戰(zhàn)略成本動因。在全面預算管理方法下，成本動因的解讀遠遠超過了傳統(tǒng)式成本分析報告的狹小范疇（公司內(nèi)部、責任中心）和少許要素（生產(chǎn)量、物料消耗），而代之以更寬廣的。與發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的去分析成本動因。全面預算管理所看重的無形成本動因，往往是傳統(tǒng)式成本費管理中心忽略的。

無形成本動因主要有以下特性：

（1）和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)；

（2）產(chǎn)生必須比較長的時長，且一經(jīng)產(chǎn)生難以更改；

（3）對生產(chǎn)成本產(chǎn)生的影響更長期性、更長久、更長遠；

（4）對成本危害比例非常大，延展性也非常大。由此可見，無形中成本動因是決定公司成本的重要因素。以無形中成本動因做為突破點開展全面預算管理，不但可以控制好公司日常經(jīng)營過程中的大規(guī)模隱性的費用問題，并且有助于公司獲得長久的核心競爭力。

美國學者瑞利（Riley）將無形發(fā)展戰(zhàn)略成本動因分成結(jié)構(gòu)型成本動因與執(zhí)行性成本動因。

（一）結(jié)構(gòu)型成本動因：結(jié)構(gòu)型成本動因就是指確定公司基本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的成本動因。它通常產(chǎn)生在制造開始前，不但取決于公司的生產(chǎn)成本，而且還會對于企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源管理、會計、生產(chǎn)運營等多個方面造成極為重要的危害。結(jié)構(gòu)型成本動因一般包含：

1、規(guī)模效應。一般地說，在顧客價值活動規(guī)模較大時，主題活動效率可以提高，成本費常因平攤于較大規(guī)模訂單量進而產(chǎn)品成本減少。即提升應用公司共享的經(jīng)營規(guī)模工作頻率，能夠降低生產(chǎn)成本。

2、融合水平。融合主要是指為了能讓業(yè)務(wù)范圍更加全面、更直觀，把企業(yè)的項目流入向兩邊拓展。如制造商自產(chǎn)自用、零部件內(nèi)制及與原材料供應商合作經(jīng)營等。提升融合可以帶來核心競爭力。

3、學習和外溢。企業(yè)價值評估鍵主題活動能夠通過學習提升工作效率從而使得成本降低。學習效用在公司剛創(chuàng)建時表現(xiàn)優(yōu)異，在公司發(fā)展十分成熟期很有可能不是很明顯。學習培訓還存在著一個外溢問題，即學習的收獲能通過顧問、主流媒體、經(jīng)銷商等途徑從一個企業(yè)流到另一個公司。留意學習外溢對維持低成本優(yōu)勢尤為重要。

4、所在位置。因為所在位置基本上對每一個價值活動成本都有危害，這就要求公司在開展生產(chǎn)地的挑選、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級過程中謹慎做事。

5、技術(shù)性。一切公司都牽涉到大量技術(shù)性，競爭力的技術(shù)性可以為公司產(chǎn)生長久的低成本優(yōu)勢。

對結(jié)構(gòu)型成本動因來講，并不是水平越大越好，反而是存在一個適當難題。純粹擴大經(jīng)營、范疇也可采用高新科技、追求完美商品的多元化，對一個企業(yè)來說，在一定的環(huán)境中，并不是都是好事。比如，融合并不是一直產(chǎn)生成本減少，也可能會導致企業(yè)的管理張力的減少，缺失協(xié)調(diào)能力。

亦如，技術(shù)革命并不是總是能控制成本。在技術(shù)創(chuàng)新快速、商品日新月異的企業(yè)，科技的優(yōu)先選用者可能會因太早行為而遭遇所引入技術(shù)性快速淘汰，又乏力升級技術(shù)性的困境。不難看出，結(jié)構(gòu)型成本動因剖析便是剖析之上各類成本費動力因素對顧客價值主題活動成本直接關(guān)系及其二者之間的協(xié)同作用對顧客價值主題活動成本危害。最后可歸納為一個“挑選”難題：公司應使用何其經(jīng)營規(guī)模范疇，怎樣制定目標和總結(jié)反思工作經(jīng)驗，怎么選擇所在位置與技術(shù)等。這個挑選可以確定公司的“成本費影響力”，可謂是公司在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面的戰(zhàn)略抉擇。

（二）執(zhí)行性成本動因：執(zhí)行性成本動因就是指和企業(yè)實行工作程序流程有關(guān)成本動力因素，是指在結(jié)構(gòu)型成本動因確定之后才設(shè)立的。執(zhí)行性成本動因體現(xiàn)出一個公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策怎樣利用網(wǎng)絡(luò)資源去高效地做到公司的發(fā)展戰(zhàn)略。執(zhí)行性成本動因一般包含：

1、生產(chǎn)量應用方式。生產(chǎn)量應用方式指的是在明確工廠工程規(guī)模前提下，提高工作效率采取措施，如開展技術(shù)創(chuàng)新及其選用前沿的生產(chǎn)管理方法等。它主要是通過總成本危害公司成本水準：當公司的生產(chǎn)量使用率提升，生產(chǎn)量上升，單位產(chǎn)品的總成本比較少，從而出現(xiàn)產(chǎn)品成本的下降。針對總成本所所占比例比較大的企業(yè)來說，生產(chǎn)量應用策略將并對造成深遠影響。

2、聯(lián)絡(luò)。聯(lián)系是指各類顧客價值主題活動間的互相關(guān)系。這類關(guān)系可以分為公司業(yè)務(wù)聯(lián)系和豎直聯(lián)絡(luò)兩大類。公司內(nèi)部各種各樣價值活動的聯(lián)系遍布整個顧客價值。豎直聯(lián)絡(luò)體現(xiàn)的是企業(yè)和經(jīng)銷商和營銷渠道間的相互依賴關(guān)聯(lián)。

3、質(zhì)量管理方法。質(zhì)量管理方法規(guī)定從公司內(nèi)部顧客價值產(chǎn)生的全流程包含原料采購、生產(chǎn)工序。設(shè)計開發(fā)甚至產(chǎn)品售后服務(wù)等多個方面質(zhì)量控制，其理念是以最小的標準成本得到最佳產(chǎn)品質(zhì)量。質(zhì)量管理方法是一個重要的成本動因，它會給公司產(chǎn)生控制成本的巨大機遇。

4、員工對公司的凝聚力。公司的行動是諸多實際本人行為之和，因此，公司各個部門的每一名員工都和成本費緊密相關(guān)。全面預算管理規(guī)定高度重視人的作用，注重以民為本，以禮治物，充足機構(gòu)、鼓勵員工的積極性和想像力，提升員工對公司的凝聚力，以達到充足控制成本、獲得核心競爭力的效果。

對執(zhí)行性成本動因來講，一般認為水平越大越好，由于提升人人參與、開展質(zhì)量管理方法和全面成本控制都是對的不斷控制成本有益；提升生產(chǎn)量利用率、融洽全部顧客價值等都可以提升產(chǎn)出率、提高工作效率。這種成本動因如果能夠?qū)嵭腥〉贸晒?，成本費就能夠降低。

從上述剖析還可以看得出，執(zhí)行性成本動因與結(jié)構(gòu)型成本動因會有不同的特性：結(jié)構(gòu)型成本動因剖析通常是處理管理層難題，因此，其所規(guī)定的戰(zhàn)略挑選是怎樣才是“最佳”問題；而執(zhí)行性成本動因剖析是在公司基本產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明確的情形下，提升各種各樣生產(chǎn)制造實行性因素的主觀能動性及提升二者之間的搭配，從而減少顧客價值成本費用。因此，其所規(guī)定的戰(zhàn)略加強是“最好”效果總體目標。前面一種處理資源優(yōu)化難題，是前提條件；后者處理業(yè)績考核提升難題，則是不斷。

（三）假如說，在以往成本控制方法下，剖析有形化成本動因主要是為了恰當測算生產(chǎn)成本，那樣，在全面預算管理方法下，剖析無形中成本動因主要是為了造就核心競爭力。

從無形中成本動因下手來加強成本管理，造就企業(yè)戰(zhàn)略目標恰好是全面預算管理的真諦所屬。

在海外，無形中成本動因已造成廣泛高度重視，以無形中成本動因為切入點，造就企業(yè)戰(zhàn)略目標的事例不勝枚舉。比如，菲亞特（Chrysler）汽車集團在20個世紀80年代末以員工對公司的凝聚力這一無形中成本動因為切入點，選用成本領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，規(guī)定員工減薪從而達到控制成本，獲得核心競爭力的效果。

亦如，新款奔馳（Mercedes－Benz）汽車集團以質(zhì)量管理方法這一無形中成本動因為切入點，選用差別行業(yè)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，進而以獲取高質(zhì)量的車輛在激烈的競爭市場中制勝。在中國，挑選于已有益的無形中成本動因是企業(yè)獲得核心競爭力的一項對策也日益得到大家的高度重視。四川峨鐵從規(guī)模效應和優(yōu)化等無形中成本費動圍住手，積極與嘉陽發(fā)電廠和嘉陽煤礦業(yè)等幾個企業(yè)改制，進而發(fā)揮其總體效用。重新組合后峨鐵，占產(chǎn)品成本60％的電費將大幅度減少；企業(yè)總成本也大幅減少；與此同時有色金屬生產(chǎn)量能夠明顯提高。四川峨鐵重新組合顧客價值給公司所帶來的核心競爭力在中國財產(chǎn)量組里具備經(jīng)典實際意義。

總的來說，無形成本動因不僅僅是全面預算管理的主要理論依據(jù)，并且對企業(yè)運營管理具備至關(guān)重要的實際意義。在全面預算管理大勢所趨的當下，確定與分析無形中成本動因是真實和明智的選擇。