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自打1494年突尼斯人盧卡？帕喬利著位的《算術(shù)、幾何、比例概要》一書籍的宣布出版發(fā)行，促使一個(gè)全新的復(fù)式記賬法得到廣為人知，從而開辟了現(xiàn)代會(huì)計(jì)至今，相比于其他的監(jiān)管徑向（例如發(fā)展戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)能力、人力資源管理等）上各式各樣的創(chuàng)新和演變來講，有關(guān)企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的演變，不論是標(biāo)準(zhǔn)、具體內(nèi)容或是組織結(jié)構(gòu)上，500年以來一直都是非常緩慢。

而發(fā)軔于上個(gè)世紀(jì)90年代共享平臺(tái)核心理念，很有可能從組織結(jié)構(gòu)上把傳統(tǒng)財(cái)務(wù)活動(dòng)開展顛覆性的重組。依據(jù)國際性財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理方法研究會(huì)IFSS的專業(yè)界定，所說財(cái)務(wù)共享服務(wù)是借助信息科技以財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為載體，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提高工作流程高效率、降低企業(yè)成本或創(chuàng)造財(cái)富為主要目的，以市場(chǎng)角度為外部環(huán)境用戶提供專業(yè)化生產(chǎn)提供服務(wù)的分布式管理方式。這一概念中幾個(gè)最核心的重要變化：信息科技為載體、工作流程為基礎(chǔ)、多元化的執(zhí)行動(dòng)因、規(guī)?；慕嵌?、生產(chǎn)制造式服務(wù)及其分布式服務(wù)等。

也就是說，真正意義上的財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一種通過會(huì)計(jì)角度對(duì)組織管理模式的突破和重塑。在全球范圍內(nèi)熱門的跨國企業(yè)內(nèi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為一種必須的“管理方法時(shí)尚潮流”，不論在深層或是深度廣度上都獲得了足夠的運(yùn)用。但是對(duì)于我國的工商業(yè)界來講，財(cái)務(wù)共享中心的大規(guī)模普及化與時(shí)興仍尚需時(shí)日。《首席財(cái)務(wù)官》雜志期刊對(duì)于在財(cái)務(wù)共享中心層面往前走的好幾家當(dāng)?shù)丶翱鐕髽I(yè)所進(jìn)行的深層次瀏覽，而求力薦這一更現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管控方式在中國的迅速普及化。

在分享服務(wù)的理念問世至今，因?yàn)樨?cái)務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)范性和規(guī)范化水平在實(shí)施內(nèi)是非常高的，這類特點(diǎn)正好和共享平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定十分符合，因而財(cái)務(wù)共享中心具備先天性的優(yōu)點(diǎn)。依據(jù)埃森哲的一項(xiàng)數(shù)據(jù)調(diào)查報(bào)告，在全球共享業(yè)務(wù)領(lǐng)域獲得最能夠應(yīng)用的便是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。在其中應(yīng)付款業(yè)務(wù)流程執(zhí)行占比占據(jù)83%、總分類賬業(yè)務(wù)流程占65%、固定資產(chǎn)盤點(diǎn)占57%、應(yīng)收帳款占56%、薪酬付款占55%、差旅費(fèi)及費(fèi)用報(bào)銷制度占50%、財(cái)務(wù)報(bào)表占48%。

從實(shí)際操作方面來講，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是由將便于規(guī)范化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)開展流程優(yōu)化與規(guī)范化，然后由共享中心統(tǒng)一對(duì)它進(jìn)行解決，做到控制成本、提高顧客滿意度、改善服務(wù)水平、提高業(yè)務(wù)能力解決高效率目地作業(yè)管理機(jī)制。早在上個(gè)世紀(jì)80年代開始，福特汽車公司就在那歐洲地區(qū)建立了給予財(cái)務(wù)服務(wù)的共享服務(wù)中心，時(shí)迄今日，國外《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的公司、歐洲地區(qū)過半數(shù)的跨國企業(yè)都已或正在基本建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心。

起源于跨國企業(yè)

實(shí)際上，在中國好幾個(gè)主推全世界業(yè)務(wù)外包中心經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)，財(cái)務(wù)共享就是一個(gè)熱門的落戶口企業(yè)形態(tài)。例如，輝瑞公司全世界財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心亞太地區(qū)就坐落于本來主推對(duì)日軟件外包服務(wù)的大連，輝瑞公司將亞洲地區(qū)各國會(huì)計(jì)流程解決業(yè)務(wù)流程集中化在大連。除此之外，道達(dá)爾、BP、諾華公司、阿蘇克－諾貝爾獎(jiǎng)、德國拜耳、陶氏化學(xué)、九牧、德國巴斯夫等世界500強(qiáng)企業(yè)都是在我國配有亞太地區(qū)共享中心。

施耐德電器（我國）集團(tuán)有限公司財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)經(jīng)理陳榕詳細(xì)介紹，德力西財(cái)務(wù)共享在我國正式開始運(yùn)行起源于2008年后半年，主要任務(wù)還在于我國施耐德電器投入的20幾個(gè)企業(yè)上，另外還有面對(duì)北亞、韓、日本等國外市場(chǎng)計(jì)劃。施耐德電器財(cái)務(wù)共享在中國現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)規(guī)模已超150人，于北京、上海市各自有兩種精英團(tuán)隊(duì)。

在各種跨國企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的示范作用下，當(dāng)?shù)匦袠I(yè)領(lǐng)先的不少企業(yè)開始了財(cái)務(wù)共享中心之途。早已邁向全世界經(jīng)營(yíng)的中興通訊公司早就在2005年便開始引進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理機(jī)制，是我國最早引進(jìn)這一世界優(yōu)秀管理機(jī)制的國內(nèi)企業(yè)之一。2008年3月，中興通訊公司全世界財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心西安宣告成立。為適應(yīng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方法以及組織結(jié)構(gòu)深度轉(zhuǎn)型，中興通訊公司財(cái)務(wù)共享持續(xù)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和流程優(yōu)化，根據(jù)提升業(yè)務(wù)流程、專業(yè)化分工、開發(fā)設(shè)計(jì)健全I(xiàn)T系統(tǒng)和積極主動(dòng)引進(jìn)優(yōu)秀管理方法，使之業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成果顯出，企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本降低有近50%，顧客滿意度不斷攀升，并逐步塑造了一批高質(zhì)量、專業(yè)化優(yōu)秀人才。

更是在2005年，公司總部四川綿陽的長(zhǎng)虹公司在加速國際化與此同時(shí)正式實(shí)施財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型發(fā)展，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)服務(wù)職責(zé)分離出來，創(chuàng)立財(cái)務(wù)管理中心和財(cái)務(wù)服務(wù)站，會(huì)計(jì)服務(wù)站為一部分分公司給予計(jì)算服務(wù)項(xiàng)目。到2008年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)被定為長(zhǎng)虹公司服務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)升級(jí)版塊之一，以會(huì)計(jì)服務(wù)站為載體創(chuàng)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)。創(chuàng)維財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心經(jīng)理熊光海表明，“己經(jīng)被定為創(chuàng)維的服務(wù)業(yè)方位之一，是利潤(rùn)中心。如今我們財(cái)務(wù)共享不僅對(duì)本集團(tuán)公司里的分公司執(zhí)行分享，與此同時(shí)已協(xié)助滬州老窯進(jìn)行共享服務(wù)中心的建立，現(xiàn)已經(jīng)助其開展以會(huì)計(jì)為切入點(diǎn)的信息化建設(shè)?！?/p>

物美超市明確提出財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心理念的時(shí)候還恰巧是在2005年，從硬件軟件到其它的設(shè)備、設(shè)備及人力資源，投了接近6000萬余元。2006年7月，物美超市正式啟動(dòng)共享中心的建立。這一涉及到多種步驟工作最具有“改革式”的變化取決于物美超市每一個(gè)店面端也將撤銷財(cái)務(wù)崗位。通過六個(gè)月的勤奮，物美超市獲得了階段性成效。會(huì)計(jì)層面完成了分享管理方法，店面取消近50項(xiàng)會(huì)計(jì)工作，占艾力克95%之上。大類開支收入也是通過總公司代收代繳，增強(qiáng)了對(duì)店鋪資金管理方法。除此之外，物美超市還開通網(wǎng)上銀行高速收費(fèi)站、店鋪交易，乃至員工費(fèi)用報(bào)銷也全部實(shí)施了金融機(jī)構(gòu)全自動(dòng)劃轉(zhuǎn)，與此同時(shí)完成了和企業(yè)ERP系統(tǒng)的無縫拼接。

除此之外，蘇寧易購、中國太平保險(xiǎn)、華為公司、長(zhǎng)安轎車、中英人壽、光大證券、招行等本土企業(yè)也完工或新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心。

但是在采訪過程中我們不難發(fā)現(xiàn)，本土企業(yè)在邁向財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，經(jīng)常遇到財(cái)務(wù)共享中心與代理記帳、會(huì)計(jì)密集的概念混淆，必須從根本上給予理清。

從表現(xiàn)形式來看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是將公司或者集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)小組共同的、重復(fù)一些會(huì)計(jì)的職能提取出來，合拼到一個(gè)單獨(dú)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心，選用內(nèi)部市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)模式。而代理記帳主要是指根據(jù)合同和合同的方式，將全部或部分會(huì)計(jì)工作交由權(quán)威機(jī)構(gòu)實(shí)行，是一種完全的內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)方式。不管分享或是業(yè)務(wù)外包，都為公司將不升值或不專業(yè)業(yè)務(wù)流程交到第三方解決，進(jìn)而更加重視于主要業(yè)務(wù)，從而達(dá)到降低成本、提高效益的效果。

在IT條件下，不少企業(yè)實(shí)施了會(huì)計(jì)集中化方法。但將會(huì)計(jì)集中化往前再推一步，打造出財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心在中國知名企業(yè)中則實(shí)屬罕見。與將公司主打產(chǎn)品全部子公司財(cái)務(wù)部合拼到總公司，以達(dá)到總公司可以更加合理監(jiān)督控制子公司經(jīng)營(yíng)狀況的效果不一樣，財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心是把一部分已有的運(yùn)營(yíng)職責(zé)集中在一個(gè)新的半獨(dú)立自主的業(yè)務(wù)模塊深度合作發(fā)展戰(zhàn)略。

專業(yè)化執(zhí)行

分享服務(wù)的概念及其共享平臺(tái)的方法與技術(shù)為順利執(zhí)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)新項(xiàng)目打下基礎(chǔ)，但在司法實(shí)踐中，運(yùn)行一個(gè)財(cái)務(wù)共享的實(shí)施項(xiàng)目要繁雜的多。因而作為一個(gè)剛接任基本建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心負(fù)責(zé)人，系統(tǒng)化實(shí)施策略是非常必要的。

中興通訊公司財(cái)務(wù)部長(zhǎng)陳虎（清華大學(xué)博士后）在企業(yè)服務(wù)很多年，承載了中興通訊公司的財(cái)務(wù)體系從手工賬走向經(jīng)濟(jì)全球化的會(huì)計(jì)網(wǎng)絡(luò)化管理的全方位全過程。對(duì)執(zhí)行財(cái)務(wù)共享擁有豐富工作經(jīng)驗(yàn)的陳虎覺得，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施策略由執(zhí)行架構(gòu)、實(shí)施路徑所組成的。通用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)體模型一般包含評(píng)定、設(shè)計(jì)方案、搭建、布署及其運(yùn)作五個(gè)階段，各個(gè)環(huán)節(jié)下區(qū)劃具體項(xiàng)目過程與目標(biāo)。一個(gè)簡(jiǎn)單的新項(xiàng)目根據(jù)對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)各類基本上全過程或每日任務(wù)的實(shí)行，能幾乎做到項(xiàng)目要求，但是對(duì)于一個(gè)繁雜的新項(xiàng)目來講，僅執(zhí)行必需流程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在開展整體規(guī)劃時(shí)，務(wù)必系統(tǒng)化預(yù)估各個(gè)階段可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)性或難題，并提前準(zhǔn)備應(yīng)急方案，進(jìn)而確保工程項(xiàng)目的順利推進(jìn)和運(yùn)作。項(xiàng)目測(cè)評(píng)是起始點(diǎn)，它取決于創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心是不是可以解決客戶所希望克服的關(guān)鍵問題，該時(shí)期所處理主要工作內(nèi)容包含界定共享服務(wù)中心發(fā)展前景和發(fā)展戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息收集并與行業(yè)案例進(jìn)行對(duì)比、創(chuàng)建運(yùn)行實(shí)體模型、擬訂實(shí)施措施、開展投資效益分析；設(shè)計(jì)而進(jìn)行的是所有工程建設(shè)流程的技術(shù)骨干構(gòu)建，實(shí)施顧問要對(duì)客戶工作流程和組織架構(gòu)開展優(yōu)化剖析、設(shè)計(jì)方案IT技術(shù)框架、方案人員的遷移、制定培訓(xùn)計(jì)劃等；搭建階段是全部新項(xiàng)目建設(shè)中的小細(xì)節(jié)構(gòu)建一部分，應(yīng)該選擇辦公地址、征募業(yè)務(wù)員、擬定SLA（服務(wù)質(zhì)量協(xié)議書）、建立關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)等；布署階段是實(shí)際性工作中的開端，必須實(shí)行以前制訂的方案以確定SLA、進(jìn)行培訓(xùn)與工作追蹤、檢測(cè)共享服務(wù)中心是不是就緒等；而運(yùn)作環(huán)節(jié)意味著新項(xiàng)目已成功運(yùn)行，并轉(zhuǎn)到日常監(jiān)管。

陳虎著重強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心新項(xiàng)目的實(shí)行有兩個(gè)方面具體難題需要注意，即如何把原先分散化的工作狀態(tài)取得成功遷移為分布式系統(tǒng)共享平臺(tái)的工作方式，及其選用什么樣的方式將該項(xiàng)目有條不紊地執(zhí)行、推動(dòng)并進(jìn)行。一般而言，根據(jù)客戶組織的特點(diǎn)，實(shí)際工程項(xiàng)目的實(shí)施方法有逐漸執(zhí)行、全面推行和試點(diǎn)工作執(zhí)行三種方式。在挑選實(shí)施方法的過程當(dāng)中，組織架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)資源及其看待革新的心態(tài)等多種因素都對(duì)最后決策造成影響。在工程的最開始環(huán)節(jié)，需要融合公司自身的情況，符合實(shí)際地進(jìn)行。一個(gè)改善的對(duì)策組成，將會(huì)對(duì)后續(xù)項(xiàng)目執(zhí)行產(chǎn)生意想不到的效果。

深度參與了創(chuàng)維財(cái)務(wù)共享建設(shè)中的熊光海提議，創(chuàng)建財(cái)務(wù)共享需有如下所示好多個(gè)考慮到，只有極少數(shù)簡(jiǎn)單、重復(fù)、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程才適宜分享，更能體現(xiàn)效率提高；財(cái)務(wù)共享中心是一個(gè)管理方法流程優(yōu)化的一個(gè)過程，但是它有一個(gè)核心理念，更專業(yè)的事兒通過專業(yè)隊(duì)伍去做，那樣分別才會(huì)有更多精力、構(gòu)思去做其主要業(yè)務(wù)?！霸趧?chuàng)維15年財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)程中，從最初將共享發(fā)展導(dǎo)到真真正正構(gòu)建起共享服務(wù)中心，花掉了三年的時(shí)間，雖然付出過成本費(fèi)，卻也更快的體驗(yàn)到了系統(tǒng)化、規(guī)范化所帶來的收益。”

解決內(nèi)部結(jié)構(gòu)摩擦阻力

從總公司角度來講，共享平臺(tái)帶來了流程簡(jiǎn)化、規(guī)范化和集中，公司的經(jīng)營(yíng)效率將大幅度提高，但公司從過去的運(yùn)營(yíng)模式向共享平臺(tái)轉(zhuǎn)型發(fā)展是一項(xiàng)長(zhǎng)期性、繁雜和充斥著挑戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型，與此同時(shí)容易引起機(jī)構(gòu)內(nèi)部權(quán)利市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生對(duì)共享平臺(tái)革新的重要摩擦阻力。

SAP財(cái)務(wù)共享服務(wù)產(chǎn)品研發(fā)主管劉叔平覺得，共享平臺(tái)轉(zhuǎn)型發(fā)展?fàn)可娴綑C(jī)構(gòu)、工作人員、流程及科技的轉(zhuǎn)型，并不是簡(jiǎn)單的入手一套IT軟件系統(tǒng)。從轉(zhuǎn)型管理的實(shí)踐來說，技術(shù)革命其實(shí)是最非常容易見到和達(dá)到的，而最繁雜也最艱難的轉(zhuǎn)型應(yīng)該是機(jī)構(gòu)和人員思想的轉(zhuǎn)變。在共享平臺(tái)模式中，金字塔的組織結(jié)構(gòu)被扁平化設(shè)計(jì)的服務(wù)組織所取代，個(gè)性化管理方法被規(guī)范化的服務(wù)中心取代，原來組織與環(huán)節(jié)中一些角色職責(zé)將產(chǎn)生變化，這種改革和所引發(fā)的排斥好似冰川浮于海平面以內(nèi)的一部分，不容易被覺察到，卻存有非常大的安全隱患。

對(duì)于此事，陳虎提出了企業(yè)資金管理的“四段論”：第一是會(huì)計(jì)統(tǒng)一環(huán)節(jié)，在這個(gè)時(shí)候包含企業(yè)會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)分錄、會(huì)計(jì)流程和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)呈送的統(tǒng)一；第二是會(huì)計(jì)集中化環(huán)節(jié)，把會(huì)計(jì)全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行一定的集中化，開展風(fēng)險(xiǎn)防控；第三階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)環(huán)節(jié)，這一階段對(duì)成本費(fèi)、高效率、品質(zhì)、滿意率等數(shù)據(jù)開展充分考慮，并制定以共享平臺(tái)為支持的財(cái)務(wù)管理模式的轉(zhuǎn)型，適用企業(yè)戰(zhàn)略；第四是代理記帳環(huán)節(jié)。在過程中，財(cái)務(wù)部能夠有成本費(fèi)資源節(jié)約型、風(fēng)險(xiǎn)管控型戰(zhàn)略支持型三種不一樣定位，然而這三種精準(zhǔn)定位都能夠邁向財(cái)務(wù)共享中心，僅僅其企業(yè)變革的著重點(diǎn)各有不同。

針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)所帶來的管理變革，陳榕也直言，二年前德力西剛做財(cái)務(wù)共享中心時(shí)的確摩擦阻力非常大?！拔艺J(rèn)為好一點(diǎn)的一點(diǎn)是，先從全部企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而言已對(duì)財(cái)務(wù)共享其價(jià)值達(dá)成一致，如果企業(yè)沒有那個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略得話是非常難的，開展的第一要素便是管理層在戰(zhàn)略上需有統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。同時(shí)要搞好內(nèi)部溝通工作，給子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理搞好成本測(cè)算和收益分析。那樣全過程就非常順了?！爆F(xiàn)如今德力西每個(gè)子公司對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的激情早已徹底被激發(fā)出來了，“保證如今，大家都已經(jīng)迫不及待的讓我們一起去做分享財(cái)務(wù)的工作，繼而把心思專注于到降低成本、管理方法營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)這種可以獲得更多盈利的行業(yè)?！?/p>

熊光海強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)共享中心兩大作用是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)效益增強(qiáng)。在跟很多集團(tuán)老總商量后熊光海發(fā)覺，他們通常擔(dān)憂集團(tuán)公司變大之后，很難做到像以前集中控制系統(tǒng)時(shí)那般胸中有數(shù)、那般操縱合理。此外，共享服務(wù)中心所產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)效益，勢(shì)必會(huì)獲得老板更多適用。與此同時(shí)跨地域也是一個(gè)實(shí)際的問題，“集團(tuán)化運(yùn)作一般都存有跨地域、跨區(qū)域的組織模式，因此更應(yīng)該靈活運(yùn)用信息化技術(shù)和外部資源。例如我們可以通過銀行卡付款并且在企業(yè)內(nèi)部組裝ATM機(jī)去解決現(xiàn)金支付問題。又如我們開啟供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)（SRM）或客戶關(guān)系管理服務(wù)平臺(tái)（CRM）后，可將經(jīng)銷商或顧客的業(yè)務(wù)信息立即轉(zhuǎn)換成創(chuàng)維的數(shù)據(jù)和信息；此外大家開發(fā)設(shè)計(jì)應(yīng)用電子檔案系統(tǒng)，外地業(yè)務(wù)流程人僅需根據(jù)此將自動(dòng)業(yè)務(wù)流程票據(jù)掃描上傳，大家在綿的共享服務(wù)中心工作人員馬上就可以見到上傳檔案資料，并通過審核檔案資料迅速開展帳解決及資金撥付工作中，而原始檔案僅需后面依照相對(duì)應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)及方式核算并存放，該方式不僅使外地業(yè)務(wù)員基本上感受不到外地疑惑，并且會(huì)讓他們覺得更快、更快捷?！?/p>

陳榕填補(bǔ)到，“跨國企業(yè)在我國投入的分子公司日益增多，傳統(tǒng)式公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式要在每一家企業(yè)配備五六個(gè)財(cái)會(huì)人員，有做賬務(wù)處理的，也是有做數(shù)據(jù)分析的，但這樣一來，每一家公司的會(huì)計(jì)質(zhì)量及其運(yùn)轉(zhuǎn)的方法核心理念在一定程度上根據(jù)其財(cái)務(wù)主管自已的素養(yǎng)，難免有層次不齊狀況。德力西做法就是，把我國境內(nèi)投入的公司財(cái)務(wù)人員分為兩類，一類是做數(shù)據(jù)分析，另一類是把會(huì)計(jì)部門、匯報(bào)單位、簡(jiǎn)單數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析單位放進(jìn)共享服務(wù)中心里，讓強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)做更專業(yè)的事。短短三四個(gè)月，明顯感受到整體上的會(huì)計(jì)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告的品質(zhì)擁有大大提高，也確保了中后期數(shù)據(jù)分析工作更為立即精確?！北M管德力西財(cái)務(wù)共享運(yùn)行了不上兩年的時(shí)間，但內(nèi)部結(jié)構(gòu)滿意率有著非常大的提高。與此同時(shí)，在過去的幾年里，包含ERP系統(tǒng)的改善新項(xiàng)目、內(nèi)部結(jié)構(gòu)用互聯(lián)網(wǎng)處理反腐倡廉的操作流程、確保電子化的操作流程，這樣的項(xiàng)目全是財(cái)務(wù)共享直接領(lǐng)導(dǎo)的，在流程優(yōu)化和縮小經(jīng)營(yíng)成本層面，也進(jìn)行了很大的奉獻(xiàn)。

人力資源是短板

在我國現(xiàn)階段的教育制度下，高等院校在多個(gè)學(xué)歷水平塑造了一大批會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)工作人員。而實(shí)際上，現(xiàn)階段的文化教育對(duì)每個(gè)層級(jí)財(cái)務(wù)人員的教育結(jié)構(gòu)并沒有十分顯著的不一樣。但是當(dāng)財(cái)務(wù)共享模式風(fēng)靡后，大眾對(duì)財(cái)務(wù)人員的需求結(jié)構(gòu)會(huì)帶來顛覆性的改變。北京工商大學(xué)國際商學(xué)院副教授職稱汪峰娟的主要研究?jī)?nèi)容是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理，她坦言，現(xiàn)階段每個(gè)高校的辦學(xué)特色不一樣，有的是側(cè)重理論基礎(chǔ)研究，有一些偏重于塑造學(xué)生的業(yè)務(wù)流程實(shí)踐技能。就財(cái)務(wù)共享服務(wù)來講，現(xiàn)階段還很少有高等院校設(shè)立這個(gè)課程與專業(yè)，從現(xiàn)實(shí)生活的要求來講，汪峰娟覺得在課堂教學(xué)上應(yīng)當(dāng)使學(xué)生多多的觸碰一些國內(nèi)外財(cái)務(wù)共享中心實(shí)例。

共享平臺(tái)的誕生從理念與在行動(dòng)上顛覆了財(cái)會(huì)人員的觀點(diǎn)和構(gòu)思，還在深刻的影響著會(huì)計(jì)市場(chǎng)的發(fā)展。在這樣的模式中，從業(yè)分享業(yè)務(wù)工作人員素質(zhì)要求獲得進(jìn)一步降低，很多出色的財(cái)會(huì)人員可以從基本的業(yè)務(wù)上擺脫，投入到了大量適用企業(yè)決策的解讀管理方面，可是共享服務(wù)中心的會(huì)計(jì)人員的職業(yè)生涯發(fā)展問題不可忽視。應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)共享未來發(fā)展方位及其對(duì)應(yīng)的優(yōu)秀人才考驗(yàn)，業(yè)內(nèi)人員提出了分別的觀點(diǎn)。

劉叔平覺得，國際級(jí)共享中心構(gòu)建以卓越服務(wù)為中心的價(jià)值觀念、個(gè)人行為幫助和激勵(lì)制度，這將共享中心員工本人的發(fā)展和卓越服務(wù)目標(biāo)緊密結(jié)合，與員工一起整體規(guī)劃職業(yè)生涯發(fā)展，產(chǎn)生有梯隊(duì)的人才儲(chǔ)備。考量卓越服務(wù)不但包含提供服務(wù)的高效化，也包括服務(wù)項(xiàng)目的廣度和深度。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心一般僅給予總分類賬、財(cái)務(wù)報(bào)表、差旅費(fèi)費(fèi)用報(bào)銷等基礎(chǔ)服務(wù)項(xiàng)目，而行業(yè)領(lǐng)先的共享中心更為內(nèi)部客戶給予企業(yè)信用管理、異議管理方法、應(yīng)收款催款、現(xiàn)金池、公司融資等一系列升值的財(cái)務(wù)服務(wù)。

陳虎表明，中興通訊公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心下一步發(fā)展前景有三個(gè)：第一，構(gòu)建起一個(gè)以共享中心為載體、把所有基本財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中化在一起的管理模式，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)各盡其責(zé)；第二，以財(cái)務(wù)共享中心為載體，提前準(zhǔn)備西安創(chuàng)建全世界的后勤管理支持中心，包含會(huì)計(jì)、人事部門、行政工作、客服中心等，為世界140個(gè)國家和地區(qū)給予7×24h、四種語言的表達(dá)后勤管理支持中心，適用中興通訊公司全世界的市場(chǎng)拓展；第三，為用戶提供中興通訊公司自已的資詢解決方法和財(cái)務(wù)解決方案，根據(jù)管理心得鍵入，適用企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展。

“以往財(cái)務(wù)部是低的水準(zhǔn)上反復(fù)工作，怎樣把財(cái)會(huì)人員轉(zhuǎn)換成價(jià)值增值工作的人員，是很重要的?！标惢⑻貏e關(guān)注人才培養(yǎng)，“根據(jù)共享服務(wù)中心的建設(shè)，中興通訊公司的財(cái)會(huì)人員能夠有三條發(fā)展之路：1、傳統(tǒng)管理型職位發(fā)展趨勢(shì)；2、財(cái)務(wù)專家型人才，還可以在某一方面有著較強(qiáng)理論知識(shí)，例如中興公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)有稅務(wù)科學(xué)研究工作組、貸幣科學(xué)研究工作組、成本費(fèi)科學(xué)研究工作組等，可以很好的對(duì)財(cái)稅問題開展深入分析；3、綜合性人才，財(cái)會(huì)人員能夠全方位發(fā)展，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理方法、全面預(yù)算管理、績(jī)效考評(píng)、成本控制等各個(gè)方面有一定的進(jìn)軍。三條道路創(chuàng)建能打開財(cái)會(huì)人員發(fā)展趨勢(shì)空間，這種變化在創(chuàng)建共享服務(wù)中心后可以非常明顯的見到。在我國公司執(zhí)行共享平臺(tái)有兩種風(fēng)險(xiǎn)性，考驗(yàn)特別大。第一是意識(shí)重塑和人員重塑，很多人都認(rèn)為進(jìn)行了幾十年財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，或是在大學(xué)期間學(xué)基本都是這種，做出來的也就是這些，如今啊你說這種能夠集中化分享，好像很無法接受。一定要做思想的重塑和人員的重塑，要思考財(cái)務(wù)部是怎樣創(chuàng)造財(cái)富的，財(cái)會(huì)人員怎樣在企業(yè)里有更為寬闊施展才能空間？第二點(diǎn)是信息管理系統(tǒng)，并沒有信息管理系統(tǒng)支撐點(diǎn)會(huì)計(jì)很多事想都不能想，會(huì)計(jì)從理論上講就是一個(gè)信息管理系統(tǒng)，將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)與前沿的IT信息科技結(jié)合在一起，才可以促使公司的財(cái)務(wù)支持發(fā)展戰(zhàn)略、適用業(yè)務(wù)流程。怎樣創(chuàng)建起一個(gè)信息管理系統(tǒng)，對(duì)中國公司或是創(chuàng)建共享服務(wù)中心的公司是很非常重要的?！?/p>

參與過好幾個(gè)大中型財(cái)務(wù)共享基本建設(shè)的劉叔平提示道，“傳統(tǒng)式管理機(jī)制下，財(cái)務(wù)管理和人力資源管理通常被稱作企業(yè)核心管理者。但執(zhí)行共享平臺(tái)后，他的人物角色將轉(zhuǎn)化成按服務(wù)質(zhì)量協(xié)議書（SLA）考試的工作人員，可能會(huì)引起情緒上的失望和因?qū)I(yè)知識(shí)、專業(yè)技能差別所造成的排斥。因此，CEO和CFO必須高管搞好整體鼓勵(lì)，提早在公司內(nèi)部全力宣傳教育共享平臺(tái)，鼓勵(lì)每位員工為共享平臺(tái)的轉(zhuǎn)型出謀劃策，搞好配置管理和知識(shí)管理系統(tǒng)的有關(guān)前期準(zhǔn)備工作?！?/p>

【實(shí)例講解】

創(chuàng)維財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立和經(jīng)營(yíng)

創(chuàng)維財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心（CSSC）是通過四川長(zhǎng)虹電器有限責(zé)任公司進(jìn)行建立的從業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)和程序業(yè)務(wù)外包專業(yè)服務(wù)提供商，為用戶提供高質(zhì)量成本核算、企業(yè)咨詢管理和信息化服務(wù)。根據(jù)多年的財(cái)務(wù)共享中心實(shí)踐活動(dòng)，擁有豐富的流程優(yōu)化信息化智能化提高工作經(jīng)驗(yàn)，為顧客降低成本、提升決策分析水準(zhǔn)作出了優(yōu)異的奉獻(xiàn)。核心總公司建在四川省綿陽市，網(wǎng)點(diǎn)分布在全國各省市關(guān)鍵區(qū)域中心城市，一共有員工400余名，已承貼近20家顧客的業(yè)務(wù)流程外包工作中，當(dāng)中年市場(chǎng)銷售（運(yùn)營(yíng)）收益高于100億人民幣的用戶1家，年市場(chǎng)銷售（運(yùn)營(yíng)）收益高于10億人民幣的用戶3家。核心應(yīng)用前沿的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和遍布廣泛中心營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)跨地域共享平臺(tái)。

成長(zhǎng)過程

上個(gè)世紀(jì)90年代，長(zhǎng)虹公司逐漸探尋會(huì)計(jì)集中核算的路，各產(chǎn)業(yè)鏈模塊不設(shè)置成本核算單位，統(tǒng)一由總部開展計(jì)算，共享中心原型問世。

2005年，創(chuàng)維財(cái)務(wù)管理模式執(zhí)行轉(zhuǎn)型發(fā)展，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)服務(wù)職責(zé)分離出來，創(chuàng)立財(cái)務(wù)管理中心和財(cái)務(wù)服務(wù)站，會(huì)計(jì)服務(wù)站為一部分分公司給予計(jì)算服務(wù)項(xiàng)目。2008年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)定為長(zhǎng)虹公司服務(wù)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)升級(jí)版塊之一，以會(huì)計(jì)服務(wù)站為載體創(chuàng)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，另外在外部咨詢服務(wù)項(xiàng)目上也很好地邁出了第一步。

2009年，創(chuàng)維財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心改革創(chuàng)新、穩(wěn)步增長(zhǎng)共享平臺(tái)水平。創(chuàng)維共享中心協(xié)作創(chuàng)維信息化管理單位進(jìn)行兩網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)（ERP平臺(tái)與WEB服務(wù)平臺(tái)）三大系統(tǒng)（會(huì)計(jì)核心系統(tǒng)、會(huì)計(jì)幫助系統(tǒng)及業(yè)務(wù)流程協(xié)作系統(tǒng)）的企業(yè)信息化服務(wù)體系；在企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，不斷進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)推動(dòng)，將分公司列入財(cái)務(wù)共享中心范疇。

現(xiàn)況詳細(xì)介紹

創(chuàng)維財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心是長(zhǎng)虹公司提倡會(huì)計(jì)向服務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者，核心擁有一支技術(shù)專業(yè)、高效率的資詢精英團(tuán)隊(duì)，為用戶提供企業(yè)咨詢管理、流程優(yōu)化信息化智能化解決方法。現(xiàn)如今，資詢擴(kuò)展處產(chǎn)品開發(fā)流程，買賣辦事處執(zhí)行流程，內(nèi)部控制處點(diǎn)評(píng)步驟，評(píng)估結(jié)果具體指導(dǎo)資詢擴(kuò)展處再次健全步驟，科學(xué)合理的組織組織機(jī)構(gòu)支撐點(diǎn)全部共享中心的量變到質(zhì)變。

2004年逐漸，創(chuàng)維對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)構(gòu)思、會(huì)計(jì)組織與管理體系都做了幅度大的變化，關(guān)鍵在于觀念的調(diào)節(jié)。不同于以前銷售規(guī)模為主的思維導(dǎo)向，創(chuàng)維財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)具體要求是“以會(huì)計(jì)為切入點(diǎn)，以盈利為基礎(chǔ)”，注重里外規(guī)范、步調(diào)一致，并構(gòu)建出包含財(cái)務(wù)管理制度的統(tǒng)一、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)觀念的統(tǒng)一、關(guān)鍵軟件系統(tǒng)的統(tǒng)一、服務(wù)項(xiàng)目向顧客展現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)項(xiàng)目向內(nèi)部結(jié)構(gòu)展現(xiàn)的規(guī)范化的管理模式，通稱5S管理體系。

財(cái)務(wù)管理制度做為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信念的一種體現(xiàn)，涵蓋了會(huì)計(jì)人事任命規(guī)章制度、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)管理方法、會(huì)計(jì)制度、資金管控和稅務(wù)籌劃、成本核算標(biāo)準(zhǔn)等。長(zhǎng)虹公司內(nèi)的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理制度由財(cái)務(wù)部門歸口管理制訂、分公司參照?qǐng)?zhí)行，降低了子公司資源浪費(fèi)成本費(fèi)，管理方法口徑一致減少了企業(yè)之間溝通與融洽成本費(fèi)，且由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)財(cái)會(huì)人員、資金用于規(guī)范化管理，也提升了總體的經(jīng)營(yíng)使用價(jià)值。

以人力資源管理為例子，創(chuàng)維50好幾家子公司財(cái)務(wù)高管和財(cái)務(wù)重要崗由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一任職，人力資源管理規(guī)范化管理，有利于企業(yè)集團(tuán)對(duì)財(cái)會(huì)人員網(wǎng)絡(luò)資源的統(tǒng)一配制，也有助于財(cái)會(huì)人員的梯隊(duì)建設(shè)和全局性整體規(guī)劃。

創(chuàng)維在企業(yè)內(nèi)塑造并實(shí)行“業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)的價(jià)值管理”核心理念，并且通過管理模式導(dǎo)出在各方面完成統(tǒng)一。業(yè)務(wù)流程開啟會(huì)計(jì)全自動(dòng)計(jì)算，反映企業(yè)企業(yè)信息化基本建設(shè)推動(dòng)的方式統(tǒng)一；管理機(jī)制和工作流程嵌入，反映公司管理體系與工作流程合理配對(duì)觀念的統(tǒng)一；業(yè)務(wù)信息與會(huì)計(jì)信息的同歩，表現(xiàn)為企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)員角色轉(zhuǎn)變中明確要求的統(tǒng)一。

2004年后，創(chuàng)維推動(dòng)全集團(tuán)公司里的軟件系統(tǒng)統(tǒng)一，完成了跨會(huì)計(jì)要素的數(shù)據(jù)共享和融合。鑒于此，公司的合并財(cái)務(wù)報(bào)表工作中將極大提升，各階層管理者將依據(jù)業(yè)務(wù)需求立即獲得決策信息。

創(chuàng)維在2007年明確提出《服務(wù)承諾制》，規(guī)定全部財(cái)會(huì)人員實(shí)行首問負(fù)責(zé)制，此后的2年，財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心拓寬了服務(wù)保證的范疇，構(gòu)成了現(xiàn)在的服務(wù)要求。

服務(wù)項(xiàng)目向顧客展現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化涵蓋了三個(gè)部分：一是財(cái)務(wù)服務(wù)審理方法及范疇標(biāo)準(zhǔn)化，創(chuàng)維根據(jù)完成數(shù)字化審理接單子和全面服務(wù)審理接單子，提升各個(gè)部門和財(cái)務(wù)部工作交接質(zhì)量的與此同時(shí)，對(duì)工作交接數(shù)據(jù)進(jìn)行易儲(chǔ)存、便查詢電子記錄；二是服務(wù)項(xiàng)目的范疇和外延性標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)財(cái)務(wù)部全部管理與計(jì)算連接點(diǎn)開展確立，定義各個(gè)部門和財(cái)務(wù)部的切換界面；三是服務(wù)規(guī)范、服務(wù)項(xiàng)目鍵入、導(dǎo)出具體內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化，共享服務(wù)中心在做完內(nèi)部結(jié)構(gòu)計(jì)算流程梳理的前提下將協(xié)同業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)工作流程開展系統(tǒng)梳理，以確定成本核算的運(yùn)行條件和輸出結(jié)果。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，確定了各個(gè)部門和財(cái)務(wù)部責(zé)、權(quán)、利。

服務(wù)項(xiàng)目向內(nèi)部結(jié)構(gòu)展現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化是財(cái)務(wù)部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。2009年逐漸，創(chuàng)維從內(nèi)流程梳理、操作指南擬訂、工作交接管理等方面開展內(nèi)部結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。

內(nèi)部結(jié)構(gòu)流程梳理層面：依照購置控制模塊、市場(chǎng)銷售控制模塊、花費(fèi)控制模塊、財(cái)產(chǎn)控制模塊、資金清算控制模塊和整體控制模塊進(jìn)行篩選，共制作出67個(gè)工作流程。業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)中注重對(duì)業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)細(xì)分化和融合以及對(duì)于重要節(jié)點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)揭示，清楚劃分了各崗的工作職責(zé)，有效管理業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)管控。操作指南擬訂層面：創(chuàng)維根據(jù)業(yè)務(wù)梳理，融合每個(gè)職位的工作任務(wù)，編寫分享業(yè)務(wù)庫，包含實(shí)際業(yè)務(wù)流程、相匹配步驟、安全風(fēng)險(xiǎn)、計(jì)算引導(dǎo)、操作指南等，各崗位職責(zé)依據(jù)部門工作相匹配的工作任務(wù)從分享業(yè)務(wù)庫中獲取相關(guān)知識(shí)，但在表達(dá)形式上采用以屏幕錄制 配聲的形式。分享業(yè)務(wù)庫的建設(shè)可避免因?yàn)閸徫徽{(diào)整再次撰寫崗位工作職責(zé)，崗位調(diào)整時(shí)僅需從庫中獲取相匹配人物角色崗位職責(zé)并整合，而錄影 配聲表現(xiàn)形式則更加具有形象性，很好地縮短職位轉(zhuǎn)換后的入門時(shí)長(zhǎng)。

成功因素

2009年與2007年的經(jīng)營(yíng)結(jié)論數(shù)據(jù)分析，服務(wù)平臺(tái)的提高和工作流程的升級(jí)促使業(yè)務(wù)核算效率提升近50%。42個(gè)買賣解決工作人員支撐點(diǎn)21家為客戶服務(wù)的高速運(yùn)行，CSSC的日支付清算總數(shù)超出2000筆。由23%的學(xué)歷不高工作人員豐富買賣服務(wù)團(tuán)隊(duì)，減少企業(yè)員工成本費(fèi)，生產(chǎn)流水線體驗(yàn)式教學(xué)和產(chǎn)業(yè)化經(jīng)濟(jì)效益，僅人力成本集團(tuán)公司節(jié)省260多萬元。

強(qiáng)有力組織保證

財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心的建設(shè)其實(shí)是一種改革創(chuàng)新，改革創(chuàng)新必然產(chǎn)生對(duì)原來管理機(jī)制及部分工作人員權(quán)益沖擊，每一個(gè)管理改革全是一把手工程，尤其是并未效果的新項(xiàng)目前期，必須企業(yè)最大領(lǐng)導(dǎo)階層一如既往的適用，不然新項(xiàng)目非常容易落馬；共享中心依賴于產(chǎn)業(yè)化、地區(qū)價(jià)格差異、業(yè)務(wù)核算高效率獲得贏利，項(xiàng)目成員不但必須完成共享服務(wù)中心的美好前景設(shè)計(jì)方案，還要進(jìn)行落地業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，他需要懂核心理念、經(jīng)實(shí)踐活動(dòng)。

共享服務(wù)中心基本建設(shè)時(shí)間較長(zhǎng)，實(shí)際效果落后，領(lǐng)導(dǎo)階層難以做到一如既往。工程建設(shè)時(shí)要融合集團(tuán)公司具體，分階段開展工程建設(shè)，階段性輸出結(jié)果，在這一過程中逐漸強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)的自信，先干固再提升、先保證有序推進(jìn)再務(wù)求精雕細(xì)琢。

適宜公司的系統(tǒng)軟件

財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目建成后無疑是生產(chǎn)流水線式成本核算方式，財(cái)會(huì)人員依照業(yè)務(wù)鏈條并非會(huì)計(jì)鏈開展崗位配置，而生產(chǎn)流水線體驗(yàn)式教學(xué)的前提條件并不是工作人員反而是傳輸帶，也是有使它運(yùn)動(dòng)起來的一種手段，共享中心的完工更加需要系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)支撐點(diǎn)。由于系統(tǒng)軟件可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價(jià)值流的同歩，體系可紀(jì)錄各業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)響應(yīng)速度，一樣系統(tǒng)軟件可幫助你進(jìn)行數(shù)據(jù)歸集及管理報(bào)表生成。

系統(tǒng)軟件要局限于公司具體，公司具體包括兩方面一是現(xiàn)況、二是行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，大部分完善的ERP遵照7：2：1規(guī)則，即7分社會(huì)發(fā)展通用管理方法精粹，2企業(yè)種類通用管理方法精粹，也有1分是公司個(gè)性化管理方法精粹，所以就算是完善的系統(tǒng)軟件多多少少都會(huì)進(jìn)行二次開發(fā)，完備的數(shù)字化平臺(tái)是支撐點(diǎn)。

規(guī)范化的工作流程

標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程有利于對(duì)于每一個(gè)列入互通的顧客明確服務(wù)項(xiàng)目期限，有利于根據(jù)ERP開展智能輔助系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案，規(guī)模效應(yīng)得到反映，以此來實(shí)現(xiàn)真正意義上財(cái)務(wù)共享中心并非會(huì)計(jì)事宜簡(jiǎn)單地集中化。

業(yè)務(wù)流程梳理環(huán)節(jié)中，先要充足開展業(yè)務(wù)調(diào)研，全面了解現(xiàn)況、亟待完善點(diǎn)等服務(wù)具體；新工作流程審查時(shí)要做到人人參與，領(lǐng)導(dǎo)階層掌握管理方向，可行性分析仍然靠的是操作工開展判斷；最后就是申請(qǐng)強(qiáng)制執(zhí)行，提升后工作流程影響了一部分人員的工作方式，執(zhí)行過程中必須注重執(zhí)行能力，肯定要保存安全通道容許實(shí)際操作員工意見反饋計(jì)算中遇到的問題。

人性化員工管理方法

業(yè)務(wù)流程連接點(diǎn)優(yōu)化后，在某一工作中反映的是無疑是機(jī)械自動(dòng)化操作，無需要邏輯思維分辨、無需要講解，更多的是依照已制訂的操作指南開展實(shí)行。大量、重復(fù)工作中枯燥乏味，尤其是對(duì)于年青人，為了保持員工對(duì)工作的長(zhǎng)久激情，因此在財(cái)務(wù)共享服務(wù)執(zhí)行時(shí)應(yīng)該考慮該中心將來作業(yè)人員的輪崗周期時(shí)間、輪崗制度次序，保證在實(shí)行輪崗制度時(shí)，可以有序推進(jìn)。

崗位工作職責(zé)將對(duì)某一職位的重要工作事項(xiàng)、職位要求、左右承攬人員開展敘述，它的作用不僅表現(xiàn)于對(duì)在職員工的責(zé)權(quán)定義，更多使用價(jià)值將于業(yè)務(wù)指導(dǎo)、推動(dòng)職位轉(zhuǎn)換成功等多個(gè)方面反映；詳盡的崗位職責(zé)要求大家在撰寫崗位職責(zé)時(shí)，不僅考慮到其工作職責(zé)，另外還應(yīng)該考慮每一解決流程說相對(duì)應(yīng)的鍵入、導(dǎo)出，即開啟業(yè)務(wù)流程所發(fā)生的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)，及其通過加工后應(yīng)得結(jié)論，因此崗位工作職責(zé)必須跟工作流程開展關(guān)系相匹配，盡量?jī)?yōu)化。

一個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不是商品，反而是造就商品團(tuán)隊(duì)，如何控制一個(gè)團(tuán)隊(duì)有上下一心的凝集力、一往無前的驅(qū)動(dòng)力，要進(jìn)行專業(yè)化的監(jiān)管。管理的精髓是做人做事，獲取至關(guān)重要要素組成績(jī)效管理的KPI，通過平臺(tái)提取數(shù)據(jù)，確保業(yè)績(jī)考核數(shù)據(jù)信息真正、公平是保障精英團(tuán)隊(duì)有著核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要。

切實(shí)可行的服務(wù)合同

財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心完工之后與各個(gè)部門將創(chuàng)建一種合作伙伴關(guān)系，這類因協(xié)作而引起的服務(wù)項(xiàng)目關(guān)聯(lián)將替代財(cái)務(wù)的計(jì)算與監(jiān)督職責(zé)。合作伙伴關(guān)系建立后，必須通過一種彼此承認(rèn)的協(xié)議書對(duì)責(zé)權(quán)開展定義，協(xié)議內(nèi)容將包含：業(yè)務(wù)范圍、各種業(yè)務(wù)解決期限、資費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、合同違約責(zé)任等?！斗?wù)水平協(xié)議》不是一種管束，而是一種重視，是保障彼此共贏共享的根基。

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財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和傳統(tǒng)式會(huì)計(jì)工作對(duì)比，存有工作強(qiáng)度大，工作中機(jī)械設(shè)備單一的難題。給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心員工設(shè)計(jì)一個(gè)好的職業(yè)發(fā)展之路真的不容易。但是如果沒有這一環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心底層員工將無法見到未來的人生，并擔(dān)憂工作能力在漫長(zhǎng)的機(jī)械工作中退還，造成人員流失提升。而工作人員不穩(wěn)定跟高外流又可能導(dǎo)致組織績(jī)效的減少。

因?yàn)橹袊l(fā)展集中化在近20年，這就導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)的人員水平和歐美國家存有非常大差別，主要是以30歲以下的年青人為主導(dǎo)，但在資本主義國家，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的人員年紀(jì)跨距比較大。在這樣的情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心迫不得已認(rèn)清年齡層集中精力的業(yè)務(wù)員的持續(xù)職業(yè)生涯發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展會(huì)碰到什么阻礙呢？

專業(yè)能力的單一化：主要從事的單一工作任務(wù)，促使財(cái)務(wù)共享服務(wù)從事員工無法系統(tǒng)軟件全方位地把握財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)，而集中化在某一個(gè)環(huán)節(jié)中某個(gè)階段；同一年齡區(qū)間及工作職責(zé)人數(shù)較多，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈：財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心選用產(chǎn)業(yè)化工作，一般會(huì)對(duì)某一職位在同一時(shí)間招騁很多員工，伴隨著這種員工的發(fā)展，他們也會(huì)在某一個(gè)時(shí)長(zhǎng)團(tuán)體發(fā)生職業(yè)瓶頸，但在機(jī)遇比較有限的情形下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)必然猛烈；雙軌中的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生流動(dòng)性堡壘：一般采用雙軌的公司會(huì)把財(cái)務(wù)共享服務(wù)員工做為編外人員看待，有別于公司宣布員工，同時(shí)通過規(guī)章制度人為將兩大類人群流動(dòng)性隔絕，這也使得人員流動(dòng)性尤其艱難，也產(chǎn)生職業(yè)通道里的隔絕；BPO類財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心業(yè)務(wù)流程單一沒有別的安全通道：相較于其他種類企業(yè)而言，以BPO為主營(yíng)產(chǎn)品的公司全部業(yè)務(wù)流程都是基于該類特性工作中進(jìn)行的，沒多少別的各個(gè)部門存有，這也使得了機(jī)會(huì)減少。

怎樣解決財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心員工職業(yè)發(fā)展困境？

最先，財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心需要一定的基層管理者，自身適宜的管理方法跨距就有益于團(tuán)隊(duì)的管理，設(shè)置必須的基層管理者職位，也可以同時(shí)造就必須的崗位發(fā)展機(jī)遇；次之，根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區(qū)劃崗位層級(jí)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)所涉及到的業(yè)務(wù)流程范圍自己對(duì)專業(yè)能力存在一定規(guī)定，并且能區(qū)劃出一定層次，通過各種層級(jí)的區(qū)劃和確立，可以產(chǎn)生根據(jù)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)階梯；第三，在同一崗位設(shè)置工作經(jīng)驗(yàn)等級(jí)。對(duì)同一崗位而言，同樣也可以根據(jù)從業(yè)者的工作經(jīng)歷期限，設(shè)置工作經(jīng)驗(yàn)基本，并根據(jù)不同等級(jí)給予個(gè)性化的工資待遇。

以上信息均是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心內(nèi)部結(jié)構(gòu)職位角度來尋找拓展空間，但另一方面，還要進(jìn)一步發(fā)展外部擴(kuò)展機(jī)遇，能從下列角度出發(fā)：

積極主動(dòng)造就公司范疇的工作崗位發(fā)展機(jī)遇：跳出來財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心，負(fù)責(zé)人們需要以開放的心態(tài)協(xié)助員工向企業(yè)內(nèi)部別的經(jīng)營(yíng)范圍流動(dòng)性，如果長(zhǎng)時(shí)間抑制人員的流動(dòng)性，將在所難免產(chǎn)生財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心內(nèi)部消極情緒；

塑造工作人員綜合財(cái)務(wù)能力：對(duì)于我們來說財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)員在作業(yè)一定期限后，如果不能在公司內(nèi)部尋找發(fā)展趨勢(shì)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理者要積極幫助其尋找外界就業(yè)機(jī)會(huì)。而為了能讓員工在這個(gè)時(shí)候具有參加信息化時(shí)代能力，財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心必須在員工入職后起便關(guān)心其綜合性能力的提升。雖然對(duì)機(jī)構(gòu)而言會(huì)產(chǎn)生一定的成本費(fèi)，但是卻可以為員工留有期待，從而使其在工作期間持續(xù)保持斗志，此外所塑造綜合財(cái)務(wù)基礎(chǔ)知識(shí)水平也是一樣可能會(huì)對(duì)更加好的了解目前步驟，改善業(yè)務(wù)流程有所幫助。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)核心業(yè)務(wù)員職業(yè)發(fā)展需求管理者的積極開展，從最開始那就需要將員工的職業(yè)生涯發(fā)展作為主要的事宜來關(guān)心，并且能資金投入熱情和一線員工去以誠相待溝通交流。在交流過程中，理應(yīng)綜合考慮員工的切身利益，而無法簡(jiǎn)單站在企業(yè)立場(chǎng)進(jìn)行溝通。在交流過程中就會(huì)形成一些的共識(shí)或是“承諾”，對(duì)于此事管理者應(yīng)告誡自己針對(duì)“承諾”的實(shí)施，僅有用心去感受看待員工，能夠產(chǎn)生最良好的效果。