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在多元性成本一個(gè)公司成本競(jìng)爭(zhēng)能力支出的重要因素。以前二十年里，追求完美經(jīng)濟(jì)效益提高與此同時(shí)，在生產(chǎn)工藝流程、產(chǎn)品組合策略、經(jīng)營(yíng)規(guī)模改建里的非常大的多元性，促使公司的經(jīng)營(yíng)成本增加，公司最后難以承受。關(guān)心集約化的多元性對(duì)公司成本產(chǎn)生的影響，學(xué)習(xí)培訓(xùn)怎么消除這類多元性，操縱不必要開(kāi)支，以更低的成本費(fèi)造就更多的使用價(jià)值，能使公司造就非常大的低成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而提升公司在相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

追求完美多元性最少

將事情簡(jiǎn)單一些，這不是一個(gè)新鮮見(jiàn)解。貝恩咨詢公司對(duì)12種不同行業(yè)研究表明，在75家公司中，多元性最低企業(yè)的盈利提高就是他們的同行業(yè)的基本上二倍。他還補(bǔ)充說(shuō)，盈利上升與多元性的水準(zhǔn)而非企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模聯(lián)絡(luò)更加密切。

公司越繁雜，其成本費(fèi)也就越高。附帶的多元性很有可能來(lái)源于許多不同類型的層面，一般以及以某類方法擴(kuò)大有關(guān)，有可能是自主創(chuàng)新、拓展產(chǎn)品系列或是提升新顧客得到的結(jié)果。選用一個(gè)新的知識(shí)和技能基本上一定會(huì)提升多元性。這類市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的多元性可能給自己產(chǎn)生酬勞，可是公司需要準(zhǔn)確地分派和明確提升成本這樣有利于管理決策。你也許會(huì)發(fā)覺(jué)，擴(kuò)張的效益比預(yù)想的少，或是，盈利有可能是負(fù)的。

吸引多元性

多元性用各種方式匍匐前進(jìn)。企業(yè)兼并和回收能夠帶來(lái)各種各樣多元性。過(guò)大新項(xiàng)目結(jié)合可能分散化公司對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)專注力。不少經(jīng)銷商會(huì)引發(fā)多元性，或在公司內(nèi)部保存一個(gè)原本可以業(yè)務(wù)外包的操作流程會(huì)引發(fā)多元性。更麻煩一些，繁雜的產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)或是步驟增強(qiáng)了多元性和開(kāi)支。等級(jí)劃分的多層面管理方法必須更多的多元性。

顧問(wèn)麥克爾喬冶和德莫特威斯登姆在她們2004年出版《征服企業(yè)的復(fù)雜性》（Conquering Complexity inYour Business）一書中，給出了3條簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)：

1. 清除消費(fèi)者不容易收取的多元性。

2. 運(yùn)用消費(fèi)者會(huì)支付的多元性。

3. 把你所提供成本費(fèi)降到最低。

喬冶和威斯登姆提及，企業(yè)最常見(jiàn)的情況是給予超過(guò)客戶的具體需要大量的產(chǎn)品和服務(wù)。拋下一些東西不但可以減少不必要成本費(fèi)，即日本人說(shuō)的“muda”或是“消耗”，并且可以帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力。她們強(qiáng)調(diào)，降低成本網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商西南航空可以在商業(yè)化領(lǐng)域維持核心競(jìng)爭(zhēng)力，一部分主要原因是它降低成本和與眾不同的文化藝術(shù)，同時(shí)還要得益于低多元性。當(dāng)它們確定只航行一種型號(hào)時(shí)，它使用了波音飛機(jī)737。反過(guò)來(lái)，美國(guó)航空公司里程碑式地使用了14種型號(hào)，主要包括14個(gè)車庫(kù)、14種機(jī)械設(shè)備和飛行培訓(xùn)、14種不同F(xiàn)AA資質(zhì)（FederalAviation Administration，F(xiàn)AA，美國(guó)航空管理局?！g者注），這種也不能為客戶產(chǎn)生附加值，沒(méi)有任何一項(xiàng)消費(fèi)者想要向其付款。說(shuō)實(shí)話，美國(guó)航空公司漸漸地明白了這一點(diǎn)，然后就理智地撤出。

解決多元性并不等于解決多元性，只是需要確保能控制住它。Baskin-Robbins（全球最大冰淇淋技術(shù)專業(yè)連鎖加盟店）有超出1000種不同口味冰淇淋，夠繁雜了啊，但是消費(fèi)者卻想要為它們付費(fèi)。喬冶和威斯登姆說(shuō)，吸引多元性，要不在這個(gè)市場(chǎng)內(nèi)維持一個(gè)低復(fù)雜性，要不定位為這些能夠?yàn)橛山档统杀緜鬟_(dá)的高多元性投入充足的酬勞的消費(fèi)者。

尋找均衡點(diǎn)

貝恩公司的馬可哥特式馬爾基森覺(jué)得，降低多元性能夠提升盈利，與此同時(shí)節(jié)省成本，可是將復(fù)雜性降至0絕對(duì)不是標(biāo)準(zhǔn)答案。亨利福特犯了這種錯(cuò)誤：只生產(chǎn)制造黑色轎車。通用汽車公司增強(qiáng)了色調(diào)（和多元性），替代福特汽車變成市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這里福特汽車之后再也不會(huì)獲得過(guò)。同樣地，絕大部分企業(yè)找不到他的“自主創(chuàng)新支撐點(diǎn)”，哥特式馬爾基森所言。商品或服務(wù)以最低可能性的多元性成本費(fèi)達(dá)到消費(fèi)者需求才是重點(diǎn)。他建議為公司發(fā)展選擇一種一般的商品，而且還要搞清楚假如就做這類產(chǎn)品成本怎樣。對(duì)客戶真真正正重視的多元性的種類進(jìn)行分析，之后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候加入其中，只需消費(fèi)者還肯為添加的多元性成本費(fèi)付費(fèi)就能。

自主創(chuàng)新均衡點(diǎn)該是非常容易查到的。多維性的產(chǎn)品系列會(huì)越來(lái)越多貨架上的熱銷商品，提升銷量。“比如，你明細(xì)上面有17000個(gè)單位的商品這也是庫(kù)存量所市場(chǎng)需求的最小的單位總數(shù)，但是一般的零售商只有接納17個(gè)，那這17個(gè)恰好來(lái)源于你的庫(kù)存概率到底有多大？”

哈佛商學(xué)院的經(jīng)營(yíng)和信息化管理專家教授埃里克克萊蒙斯建議要找到到一個(gè)均衡點(diǎn)。“多元性管理與成本控制不一樣，”他表示，“這也是對(duì)于如何清晰地給與每一個(gè)消費(fèi)者他喜歡的東西，且不能讓你的成本構(gòu)成壓垮你?！?/p>