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“費用預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用于分派公司的會計、實體及人力資源等優(yōu)質(zhì)，以推動企業(yè)設(shè)定的發(fā)展戰(zhàn)略。公司能通過費用預(yù)算來監(jiān)管發(fā)展戰(zhàn)略的實施進度，有利于操縱支出，并預(yù)測分析公司的現(xiàn)金流與盈利。”

這也是“全世界最好操作實務(wù)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)”（global best practice）上對費用預(yù)算的概念，已成為許多管理者的的共識。

但是，樸智咨詢管理公司的分析說明，國內(nèi)企業(yè)執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理時問題許多，顯著的表現(xiàn)就是，當(dāng)編制和實行全面預(yù)算時，管理人員會遭受許多埋怨，“費用預(yù)算并沒有更好地支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，乃至與其產(chǎn)生矛盾”、“費用預(yù)算更多的重視成本降低，而不足重視使用價值的提高”、“全面預(yù)算管理中僅僅注重各個部門的豎直指令和控制”、“全面預(yù)算管理缺乏彈性，對市場形勢思維遲鈍”等。

怎樣改善財務(wù)預(yù)算管理的效果，是一個繁雜討論的話題。但從中國公司的具體情況來看，如果能做到以下幾個方面，公司的全方位預(yù)算管理體系殺傷力將大大提高。

1.改變思想，把工程部的全面預(yù)算變?yōu)槿w人員的全面預(yù)算。

一直以來有一種不正確了解，把全面預(yù)算只當(dāng)作財務(wù)部的事情，其他單位只不過是協(xié)助提供一些數(shù)據(jù)信息罷了。實際上，全面預(yù)算是保障戰(zhàn)略制定的方法，會直接關(guān)系到各種各樣網(wǎng)絡(luò)資源在公司內(nèi)部的分派。在編寫環(huán)節(jié)中，財務(wù)部也通常是提供幫助鼓勵的，真正意義上的信息來源，從上向下，是發(fā)展戰(zhàn)略分解，從下向上，是公司每一個人的工作中需要資源歸納。從某個角度說，全面預(yù)算都是全體人員費用預(yù)算，假如每個人關(guān)注費用預(yù)算，也支持費用預(yù)算，工作落實便會有堅實基礎(chǔ)。

2.創(chuàng)立專門全面預(yù)算管理聯(lián)合會，從組織結(jié)構(gòu)層面確保成本預(yù)算的民主化與有效。

為更改“費用預(yù)算僅僅財務(wù)部的事情”，應(yīng)創(chuàng)立專門全面預(yù)算管理聯(lián)合會，承擔(dān)每一年的預(yù)算管理、調(diào)節(jié)。管理委員會應(yīng)詳細分析工廠生產(chǎn)具體，明確預(yù)算管理的辦法。管理委員會由各個部門的人員構(gòu)成，按項目小組的形式運行。

3.借助企業(yè)戰(zhàn)略和運行規(guī)劃，讓費用預(yù)算更準確。

許多企業(yè)存有費用預(yù)算禁止的現(xiàn)象，想要改變這一點，應(yīng)該注意費用預(yù)算在戰(zhàn)略規(guī)劃運行方案間的對接。在每年費用預(yù)算總結(jié)會前，企業(yè)高層應(yīng)明確提出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及以前年度發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，并且發(fā)展戰(zhàn)略目標一定要清晰明確的。有些企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略僅僅發(fā)展前景，如“變成來年中國最大的制造商”，并沒有落實到總體目標，是很難變成預(yù)算管理的引導(dǎo)的。

依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略分解，可編寫單位的運行方案，并由此編寫單位的具體費用預(yù)算。財政預(yù)算與發(fā)展戰(zhàn)略的進出可以通過幾場改動和優(yōu)化，防止費用預(yù)算由單位編制人員拍腦袋，或一些單位為下是一套費用預(yù)算，簽到上邊又是一套費用預(yù)算。

4.立即實行預(yù)算分析評定：防止“編一套，做一套”。

費用預(yù)算在實施過程中總是會有偏移乃至大一點的進出，那就需要并對緣故展開分析和評定。剛推行全面預(yù)算管理的公司，這一點至關(guān)重要。由于缺乏經(jīng)驗，很有可能一些偏移并不是運營中存在的問題，反而是預(yù)算管理問題，我們應(yīng)該最先清除，對生產(chǎn)運作流程的偏移，應(yīng)使用要素研究的方法，追根追源，發(fā)掘到差別最低層。

成本預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果務(wù)必和單位的考評掛勾。在許多企業(yè)，與費用預(yù)算相關(guān)專項并沒有徹底納入考核管理體系，特別是預(yù)算管理的合理化，導(dǎo)致每個部門在制定中人為因素操縱的影響因素太多，與此同時，對超出預(yù)算和匯報費用預(yù)算不執(zhí)行等狀況也并未采用全方位的考評對策，促使費用預(yù)算“編一套，做一套”。 針對該狀況，需要對財務(wù)預(yù)算管理的每個重要環(huán)節(jié)，設(shè)置對應(yīng)的考核標準。如：對收益進行、花費節(jié)約、預(yù)算管理不正確、預(yù)算調(diào)整頻次等進行全面的全方位的考評，并成為企業(yè)績效管理體系不可或缺的一部分，列入年終考評。進而提升費用預(yù)算在所有企業(yè)經(jīng)營管理里的權(quán)威性。

5.積極主動謹慎調(diào)整預(yù)算。

一般人覺得公司應(yīng)盡量不去做預(yù)算調(diào)整，較多一年的其中調(diào)節(jié)一次。實際操作中對剛推行全面預(yù)算管理的公司，因各方面都的不夠成熟，一開始就徹底按預(yù)算執(zhí)行，不去做調(diào)節(jié)，是不太可能的。例如公司的銷售部，因市場改變，花費可能隨時變化調(diào)節(jié)。

對其設(shè)定的預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)十分謹慎。特別是對這些危害發(fā)展戰(zhàn)略的變化，最好是確保一年更改一次上下。對不受影響發(fā)展戰(zhàn)略的變化，最好是一個季度只調(diào)節(jié)一次。