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一直以來，公司內(nèi)部的各類成本控制，只是局限在原料采購及其操縱各種各樣期間費用等顯見層面上上，而無形時長所產(chǎn)生的“經(jīng)濟(jì)成本”，則非常少被列入領(lǐng)導(dǎo)者的成本控制視線。在過去的，一般來說，公司的結(jié)構(gòu)成本控制，主要體現(xiàn)在兩方面，其一是從而降低材料成本為主體的議價水平，其二要以提高效率為主體的費用管控管理水平。自然，從開始的采購供應(yīng)到用戶的銷售費用管理方法，的確促使企業(yè)成本控制水平獲得了前所未有的提升。

可是，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的來臨及其市場清晰度愈來愈高，公司原材料采購成本的議價水平變得更加弱，能夠減少材料成本空間早已愈來愈小，與此同時，公司內(nèi)部各類成本費降低與控制也逐步接近了極限值。簡單點說，倘若公司嘗試在兩個層面再次不受限制地發(fā)掘和減少各種各樣成本費，那樣，就很有可能轉(zhuǎn)變成不正確的亂扣工作人員薪酬成本費、甚至為降低生產(chǎn)成本而邁向假冒偽劣的內(nèi)在毀滅之路。實際上，在今日市場中表現(xiàn)出來的生產(chǎn)成本的價錢對決，只代表著這樣一個客觀事實：真正意義上的減少和節(jié)省成本之途，已接近尾極限值或走到盡頭。

1、距離不是間距，時長才算是間距

企業(yè)能夠發(fā)掘的主要成本費，到底在什么地方？在西方國家，有一家服裝業(yè)成本調(diào)研資料顯示，單純的加工裝配商品時長，僅占全部加工過程需要時間2%，原料和成品的物流時間占5%，而其他剩下來的93%的時間也，乃是生產(chǎn)現(xiàn)場管理和制成品互換的時間也。也就是說，從原材料采購到進(jìn)行生產(chǎn)再從消費者手上的一個詳細(xì)全過程，公司內(nèi)部的出廠時間只是沒到10%，其他的時間也則所有是以商品到消費者手里的時長。顯而易見，這是一個令人吃驚的剖析，它只代表著這樣一個客觀事實：經(jīng)濟(jì)成本，早已悄悄的變成了企業(yè)經(jīng)營管理的主要成本費。

因而，從技術(shù)來到消費者手上間的“時長”，才是公司最大的一個人力成本，都是企業(yè)成本控制中的主要系統(tǒng)漏洞。在今日，人們常常這么說，庫存量是公司較大危脅，但實際上，庫存量并不是商品到客戶的漫長間距，反而是商品到客戶的等待的時間。

顯而易見，大家忽略了一個事實：在今日高速發(fā)展的社會現(xiàn)狀中，“距離不是間距，時長才算是間距”。的確，今日的購房者在被問及最關(guān)注哪些因素時，起碼有一半以上的買房者覺得，交通出行是不是方便快捷變成了優(yōu)選要素，而“交通便利”的實際含意，代表著是否能節(jié)省時間成本費，這樣才不會走在路上消耗大量時間，日常生活不會太累。最少，房地產(chǎn)開發(fā)商已不再應(yīng)用住宅小區(qū)間距地鐵口是多少米遠(yuǎn)觀點了，只是改成了間距地鐵口是多少分鐘定義了——實際上，在我們使用時長而非間距，來再次敘述商品和顧客間的間隔時，則意味著大家廣泛使用“經(jīng)濟(jì)成本”這個概念了。

從而，一項一個新的成本控制觀出現(xiàn)，即：經(jīng)濟(jì)成本——它自然并非是生產(chǎn)流水線生產(chǎn)制造新產(chǎn)品的速率，更并不是指各種各樣原材料資金投入和產(chǎn)品產(chǎn)出率時間產(chǎn)出率比例，而應(yīng)該是時長自身變成了成本費換句話說成本費廣泛使用時間單位換算去衡量。

在航空公司的經(jīng)營成本費用中，付款飛機(jī)場及給予地面服務(wù)的成本，占據(jù)航空公司經(jīng)營成本的30%到40%，因此，減少航空公司的路面飛機(jī)場花費，變成了減少國際航空公司成本費用的最佳選擇。那樣，國際航空公司怎樣降低路面飛機(jī)場花費呢？其實也不是來源于國際航空公司和機(jī)場公司間的議價(續(xù)寫信給在網(wǎng)上一頁具體內(nèi)容)，最少，有一家西方國家國際航空公司，廣泛使用經(jīng)濟(jì)成本來減少路面花費，它詳細(xì)的計算了游客在進(jìn)候機(jī)樓到走上飛機(jī)場環(huán)節(jié)中，每一階段需要花的時間，進(jìn)而制作出最短路徑算法也最方便快捷操作步驟，最大程度地變小游客滯留等待的時間。

實際上，針對國際航空公司這類“留到飛機(jī)場便是成本費、飛上天空才算是經(jīng)濟(jì)效益”的專項計劃企業(yè)而言，即便是只是減少了游客在飛機(jī)場滯留時間的一分鐘，那樣，針對總流量非常大的國際航空公司都代表著高額成本費降低。

2、內(nèi)部結(jié)構(gòu)生產(chǎn)制造便是成本費，外界市場銷售才算是經(jīng)濟(jì)效益

針對最典型的制造企業(yè)而言，“內(nèi)部結(jié)構(gòu)生產(chǎn)制造便是成本費、外界市場銷售才算是經(jīng)濟(jì)效益”，因此，減少銷售時間便是降低成本，也就是大家今日經(jīng)常說的降低商品庫存時長，的確，從技術(shù)產(chǎn)地到消費者駐扎地之間的距離，一直顯得十分的漫長和較為散亂，間距增添了成本提升和質(zhì)量的減少，那樣，我們應(yīng)該怎么擺脫間距的桎梏呢？有一點毫無疑問的是，大家無法改變現(xiàn)實生活的地形地貌間距，可是，我們卻能夠改變改段的時間也。

實際上，當(dāng)一件商品抵達(dá)消費者手上的時長，從數(shù)日甚至將近一個月，減少為一天甚至一小時，他就已不再是單一的花費成本的概念了，反而是變成了公司在競爭中的重要武器裝備。

沃爾瑪超市的商業(yè)競爭口號是“天天低價”，那樣，它是如何完成“天天低價”約定的呢？是經(jīng)濟(jì)成本取決于產(chǎn)品報價，從而使沃爾瑪超市的“天天低價”變成了實際。沃爾瑪超市建立了根據(jù)時長成本控制強(qiáng)大的信息及物流管理系統(tǒng)，它物流配送中心具備相對高度現(xiàn)代化機(jī)械設(shè)備設(shè)備，送往此處產(chǎn)品85%都是采用機(jī)械處理，進(jìn)而大大減少了人為解決費用和時間，確保了拿貨從倉儲到任何一家連鎖店的時間也不得超過48h，促使各連鎖店即便只保持非常少庫存商品也可以保持正常的市場銷售；它前沿的衛(wèi)星通信互聯(lián)網(wǎng)，促使物流配送中心、經(jīng)銷商及每一家連鎖店的每一零售點中間，短短幾小時內(nèi)便能進(jìn)行“填妥訂單信息→各連鎖店訂單信息歸納→送出去訂單信息”的整個過程。全部這一切，都是基于著經(jīng)濟(jì)成本所進(jìn)行的，各種各樣技術(shù)性只是壓縮時間的方法。

因而，將來的每一個公司——不論是第二產(chǎn)業(yè)的加工制造業(yè)，或是第三產(chǎn)業(yè)的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)——都要根據(jù)“經(jīng)濟(jì)成本”的視角，重新分析公司相關(guān)費用成本的構(gòu)成，并且從潛在性時間成本中獲得成本降低的盈利，這當(dāng)中，不論是內(nèi)部結(jié)構(gòu)出廠時間、或是外界銷售時間，每多一分種漫長的等待滯留時間，都代表著分?jǐn)偭斯镜某杀举M用，而信息科技的應(yīng)用則可以有效的壓縮時間。因而，從這一實際意義而言，將來每一個公司都要根據(jù)信息科技，搭建自己的“及時工作系統(tǒng)”，由于可以立刻反映環(huán)境變遷的部門，已經(jīng)成了未來企業(yè)的最基本生存之路。