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我以前進行了12年會計，以后改行又做了7年銷售業(yè)務(wù)，之后我就又出去出海了，己經(jīng)做了兩年的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。今日我想把自己有關(guān)費用預(yù)算積累的經(jīng)驗跟大家分享一下，我主要討論的是財務(wù)計劃跟業(yè)績考核之間的關(guān)系。我所說的這一業(yè)績考核非常廣泛，并非只是把績效考核指標怎樣制成考核標準那么小范圍。

什么叫全面預(yù)算

在此之前，我覺得先說一下我對于全面預(yù)算的認知。什么叫全面預(yù)算？在過去的工作步驟當中，我自己也在一直持續(xù)思考。我有個問題問一下大伙兒，“諸位會不會有人做了不全面預(yù)算？”不全面預(yù)算是怎么樣的？15年以前，我還在國有企業(yè)計財處工作中，我們那時候做費用預(yù)算比較簡單，老板說了做費用預(yù)算，大家財務(wù)部門把上一年的數(shù)據(jù)打出以后，每一個數(shù)乘于1.2就可以了。上邊領(lǐng)導(dǎo)干部一準許，再發(fā)至下邊去，管你各業(yè)務(wù)經(jīng)理允許不愿意，你按這個實行吧。我覺得那時候做費用預(yù)算便是不全面預(yù)算。

盡管那時候我們費用預(yù)算做的較為全，包含生產(chǎn)制造、市場銷售、生產(chǎn)量，包含產(chǎn)供銷，產(chǎn)品研發(fā)各個階段，但它實際上并不是我們現(xiàn)如今講的全面預(yù)算。我們講的全面預(yù)算簡易了解是這樣子的——當一個公司里邊，每個業(yè)務(wù)經(jīng)理，每個業(yè)務(wù)模塊的管理者，應(yīng)用費用預(yù)算專用工具管理自己的公司業(yè)績情況下，此刻我們就能說一個企業(yè)已將財務(wù)預(yù)算管理的一種手段給自己常用了，此刻才算是全面預(yù)算。并不是很簡單“全”問題，反而是誰在應(yīng)用成本預(yù)算的難題。僅僅只是財務(wù)部門應(yīng)用費用預(yù)算，那可以小范圍界定成財務(wù)計劃。

財務(wù)預(yù)算管理的功效

下面談一談我對于成本預(yù)算的功效的觀點。費用預(yù)算在公司里有什么樣的作用呢？一般來說，你如何運用費用預(yù)算取決于費用預(yù)算從你企業(yè)里充分發(fā)揮什么樣的作用。那你是怎樣去運用費用預(yù)算呢？

費用預(yù)算令人安穩(wěn)

我就用自己以往的工作經(jīng)歷簡易就跟大家介紹一下。1997年剛剛?cè)okia做財務(wù)主管情況下，看見任何東西都新鮮的。那年代就連E-mail也不會發(fā)，到哪都不敢吱聲，由于下面的人并不是CPA便是曾在原先企業(yè)做財務(wù)主管。

在三個月熟悉環(huán)境以后，某一月我拿了我表格去找大家經(jīng)理，這個人是芬蘭人。我就跟他詳細介紹上一個月收入多少錢，銷售量多少錢，需要多少費用這些。在我把這件事詳細介紹完以后，我發(fā)現(xiàn)了他眼神呆滯。我心想，“這怎么回事兒？是我英語不好，還是怎么了？”。一會，他問我一句話，“下一個月如何？”。那時候，就算像Nokia這樣大的跨國企業(yè)，也沒做全面預(yù)算，所以我不了解如何回應(yīng)，只有下一個月再準備。

下一個月的表格做出來的以后，此刻我就帶下一個月的信息與月的信息又來找他做匯報。一樣，當我給他報告完結(jié)月的信息以后，他也是沒有什么神情，然后或是問了一句，“下一個月會有什么后果？”。這時候我也很開心的取出下一個月的信息來，告訴他下一個月的信息會怎樣怎樣。此刻它的臉部就會有神情了，自己內(nèi)心很高興。恰在此時，又問了一句話，“全年度會有什么后果？”我就又繼續(xù)說真的對不起，我也不知道。

這一次我回去之后，便又做起全方位的費用預(yù)算。全年費用預(yù)算并不簡單，因此我回家之后開始出手。先畫好了簡易報表，包含收益，盈利，成本費，花費這些，隨后手里拿著這個東西到每個部門拜會，像營銷部、采購部門、生產(chǎn)技術(shù)部這些。此次從我親身大操大辦的情形下，把全年關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息快來了，這便是全面預(yù)算最原始原型。于是我就所有為他匯報了，這次他便心花路放了。

這件事情給我留下了比較深的印像，我自己也揣摩他為什么比較關(guān)心未來數(shù)據(jù)信息呢？時間久了我便漸漸地懂了。在芬蘭人設(shè)計方案Nokia手機里面，你就會發(fā)現(xiàn)一鍵就可按出日歷年來，就我個人的認知而言，這展現(xiàn)了這一歐洲國家人直線思維，她們對于未來比較關(guān)心。假如你問一個我們中國人，說“2013年5月4日在下午4點半左右開個會，你有什么樣的時間嗎？”我們中國人要說你瘋了?？墒欠姨m人會取出來手機上細心查，說不一定有時長，改為5點半左右吧，并且他跟你約了這個時候，他即使在國外他就乘飛機來。

有一次一個巴西得人給大家學(xué)習(xí)培訓(xùn)怎樣跟芬蘭人溝通交流，他最先問，你覺得芬蘭人最主要的是哪些？大家有些答標準，個人信用之類的。但是那個南非人講了一個詞“Schedule”，其實就是日程表。

之后我就知道了，做為創(chuàng)業(yè)者，做為老總，做為經(jīng)理，實在不知道明日會有什么，不清楚來年發(fā)生什么，那他們今日便會活的不舒服。我們都是為了明天，為下個月，為以后一年而著想的。在這樣的情況下，你只是跟我說，昨天是哪些，這個事情一點不關(guān)鍵，你必須要跟我說，明日很有可能會有什么后果？我的心里才安穩(wěn)。啊你說明天好，我高興，假如不太好，我提前做好準備，提前做好準備仍然要我心里踏實。這也是成本預(yù)算的第一個功效，對未來前瞻性能讓你活得舒適，活得安穩(wěn)。

費用管控——IBM和Nokia的啟發(fā)

成本預(yù)算的第二個的作用是費用管控。有些商家對成本預(yù)算的第一反應(yīng)就是操縱。這顯然包含兩個方面，一方面是收益，一方面是花費。這些方面我各自說一下。

先講收益。但是做費用預(yù)算，是給大家畫好了一條基準點，收益是圍著它變動的，但因為你有了基準點了，你就明白了一件事情必須做到何種程度。如果你了解一件事情必須做到何種程度，結(jié)果你實際上沒做到那里時，比如做得跟生活中有偏差情況下，你會校正它。這一校正的一個過程，其實就是向著基準點不斷地去看齊的一個過程，事實上是一種操縱，是我們在降低收益，向著我希望的趨勢和行情來發(fā)展。因此還有好多公司說，“你看看大家收入預(yù)算常常都禁止，這收入預(yù)算一禁止，別的所有的東西跟隨禁止了那費用預(yù)算就沒有用了”，其實并非如此，費用預(yù)算做禁止是很正常的事情，是常事情，誰也做禁止，最主要的是你需要了解一點——費用預(yù)算起多大的作用，并不是和它做出來的準不準立即掛勾，反而是與你怎么做這一費用預(yù)算有關(guān)的。

艾森豪威爾曾經(jīng)說過，費用預(yù)算自身啥都不是，制定預(yù)算的一個過程便是一切，為什么？只要我們做費用預(yù)算也不是說根據(jù)費用預(yù)算把收入和利潤操縱在某一個點上，我希望的是由費用預(yù)算不斷校正我們自己的基準點，把收入利潤這些指標值操縱在大家的發(fā)展趨勢之中，這就夠了。誰把費用預(yù)算做那樣準一定是蒙的。無論準和禁止，你都要做，僅有擁有較為，你才能夠來分析，做改進管理方法。

第二個是花費。大家得如此了解，費用預(yù)算只是諸多費用管控的方法之一，你還有這么多的方法呢，您有受權(quán)，您有報銷管理，審批程序，都寫的一清二楚，而費用預(yù)算僅僅其中的一個定位點罷了。別的東西并沒有配套設(shè)施，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，受權(quán)，規(guī)章制度也是不完備的，不合理，空有費用預(yù)算有什么作用。

我以前和我們另一個合作伙伴討論過費用預(yù)算對費用管控的功效，他在IBM做出來的。在IBM這個公司，它屬于典型的“No budget ，no payment ”（并沒有費用預(yù)算，甭想支出）。無論還怎么做為托詞，并沒有費用預(yù)算誰都不批，這也是實實在在的閉著眼操縱。IBM能做到這一點，可是許多企業(yè)沒法做到。例如今天來一重點客戶，必須要請人吃飯，費用預(yù)算即便超了，找領(lǐng)導(dǎo)干部，領(lǐng)導(dǎo)干部毫無疑問批準。但在IBM，費用預(yù)算超了，并沒有，簽不提交訂單來，那是你的事兒，不屬于我的事情。不會出現(xiàn)銷售總監(jiān)過幾天辭職了，業(yè)績不好，走之前和你說，我為什么完成不了每日任務(wù)，是因為超預(yù)算了，你沒批我。會有人做這個事情嗎？并沒有，由于你連費用預(yù)算都弄不好，我們還能做什么事？

你們可以想象一下，在IBM這樣的公司會有什么現(xiàn)象？會出現(xiàn)是每一個業(yè)務(wù)模塊或是業(yè)務(wù)經(jīng)理手上的費用預(yù)算都有結(jié)余。每一個到IBM公司的人都十分了解這類文化藝術(shù)，因此手里的錢不敢冒險花掉。在這樣的情況下，公司費用照樣可以控制好，像這樣的百年老字號管理方法穩(wěn)定，做這種會相對可靠。

那在Nokia是怎么回事呢？Nokia和IBM截然相反，Nokia是科技以人為本，所有的東西全是人性化。那么你可能會說Nokia費用怎么控制？其實不是很難，在諾基亞公司不要看費用預(yù)算，我們都是當場分辨，我覺得這個錢該花我應(yīng)該花，我覺得不應(yīng)該花我不花，因此在諾基亞公司簽字的情況下，遇到說NO的幾率很高。

有一個至關(guān)重要的狀況，Nokia有不計其數(shù)的SOP，其實就是標準操作流程，規(guī)章制度、要求、標準都那么完善。當一個訂單擺放在我的眼前時已經(jīng)過去了無數(shù)道關(guān)掉，離出事情很遠的，一般而言并沒有太多的大道理說這個事情不好。

有一件事要我印象很深，有一年大家全公司辭退員工，此刻我找經(jīng)理，我講匯報經(jīng)理，我認識一個特別厲害銷售業(yè)務(wù)，如今剛從美國回家，能否招來咱專業(yè)公司？原本正常的面試是OK的，但因為是裁人，此刻怎能招騁呢？大家經(jīng)理和我說了一句話，“總不可能讓這種市場競爭大神去敵人那里吧?！边@個我就知道他的意思了。她不把現(xiàn)行政策放進第一部位，他仍然引來，他非常了解裁人的效果——企業(yè)就是為了發(fā)展趨勢。

在她們這類文化里，第一，政策配套的管理制度務(wù)必完善，第二，這些人在執(zhí)行制度時，非常認真。我們會有的時候說北歐風(fēng)人員直線思維，缺乏協(xié)調(diào)能力，好處就是確?；ㄙM控制了。這個公司里邊對于那些當政的經(jīng)理人考驗非常高，由于我對這件事得懂。當一個月月底結(jié)完賬了，開經(jīng)營分析會時，費用預(yù)算花40萬，結(jié)論花掉了43萬，你要給人家解釋為什么超3萬。

實際上絕大部分公司是在IBM和Nokia這兩點間找一個均衡，所以做費用預(yù)算最主要的是你一定要找到一個適宜的均衡點，既適合自己企業(yè)員工的水準和素養(yǎng)，還得適宜公司的文化藝術(shù)。

費用預(yù)算與考試的關(guān)聯(lián)

第三個是和考評有關(guān)的。費用預(yù)算一般會被用來做考評，想做得禁止，你考評便會有難題，一定會導(dǎo)致不公平或是鼓勵效果也不太好，這便牽涉到博奕問題。

博奕不僅僅是很簡單的花費向下砍，收益向上提。在外企里邊，誰影響力最大？知名度較大？絕對不是銷售業(yè)績比較好的，反而是占據(jù)較多資源。但在國有企業(yè)是能夠推就推了，中國乒乓球為何打得好，推擋技術(shù)高。在外企是反過來的，那這事情不是你的，這么好，這件事情是我。那這事情那事兒都讓我干，我就可以當常務(wù)副總了。

無論怎樣，這類博奕一定會存有，這樣的情況下，費用預(yù)算只用以考試的情況下，得謹慎使用，因為這件事情得用不太好，那兩更重要作用發(fā)揮不了。因此大家說費用預(yù)算針對考評而言，切勿一個事情——直接拿那一個數(shù)相匹配到考核標準。那樣并不是很好的辦法?？荚u一定是系統(tǒng)化、全方位的，與公司的薪酬管理體系等各個方面相關(guān)聯(lián)的。

績效考核是公司最主要的方向標，假如考評跟費用預(yù)算沒有聯(lián)系，費用預(yù)算一定弱化；假如費用預(yù)算跟考評造成聯(lián)絡(luò)，此刻費用預(yù)算變得十分關(guān)鍵了，費用預(yù)算偶爾會變成博奕的把手，讓費用預(yù)算變成存在的問題，這肯定是不行的。

在公司里邊，做費用預(yù)算這件事情麻煩嗎？會計的人就會感覺不麻煩，不便之處在于填數(shù)據(jù)信息，許多銷售總監(jiān)做的不過關(guān)。做成本預(yù)算的情況下最大的一個艱難就是這個銷售總監(jiān)第一次，第二次，第三次觸碰全面預(yù)算時，他什么都不明白。因此在我們應(yīng)用費用預(yù)算這個工具時，第一年會禁止的，第二年也不許的，但只要它用了，當她對成本預(yù)算的專用工具了解到了，對于未來有前瞻性時，這數(shù)便是不填，你公司實際上也可以的。這群人對自身的業(yè)務(wù)流程并沒有極強的操控水平肯定是不行的，你怎么敢將企業(yè)交給他？他就是小銷售人員罷了。做為銷售總監(jiān)，做為業(yè)務(wù)經(jīng)理，一定要對未來有預(yù)見力和掌控力，此刻他心中有籌算的，他腦中不斷籌算，他會有一個輪廊，會出現(xiàn)代入感，對費用預(yù)算專用工具不斷應(yīng)用，盡管她在使用時不太明白，可是漸漸地就會明白了。

公司的三個級別

我們過去將企業(yè)分為三個水平。

第一個級別叫“手上無劍心里也無劍”。公司需做全面預(yù)算了，這些領(lǐng)導(dǎo)干部就一天到晚做鼓勵，講費用預(yù)算至關(guān)重要，在今年的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，來年學(xué)習(xí)培訓(xùn)，但大家又也不愿意，嘟囔來嚷嚷去，從來沒有想過替財務(wù)部門填這么多表，這便是心里無劍手上也無劍。

第二個級別叫“心里有劍，手里也是有劍”。當企業(yè)員工針對費用預(yù)算有大體的了解到了，腦中有點印象了，廣泛使用財務(wù)工具了，一般干兩至三年，此刻到第二個狀態(tài)了，手里有劍，心里有劍。

第三個級別叫“手上無劍，心里有劍”。在這樣的企業(yè)中，你就會發(fā)現(xiàn)費用預(yù)算這詞很少出現(xiàn)。但是一到10月份，有些人就會說什么時間段費用預(yù)算？怎么還不做？他本人該急了，積極應(yīng)用費用預(yù)算了。這也是中后期也就達到第三個級別。

許多企業(yè)處在初中級，費用預(yù)算遇到很多的摩擦阻力，可是一定要堅持。我在1997年進到Nokia，到2001年，四年的時長，在由好的管理基本前提下，才接受費用預(yù)算這件事情。正常公司沒有三五年，要把費用預(yù)算做妥妥當當根本不可能。

三個作用間的分歧

剛剛前邊說費用預(yù)算有前瞻性，操縱、考評三個作用，實際上這些總體目標彼此之間有時候也是沖突的。你一直在一開始落實全面預(yù)算時，想一起完成這所有的一切總體目標，是做不到的，諸多總體目標里只有挑一個，你需要用于考評就考核，你需要用于操縱就控制，你需要用操縱來考核標準也就成了問題。

舉例說明，杰克韋爾奇是抵制成本預(yù)算的代表者，他說道“費用預(yù)算就要大家追求完美最差總體目標，就連我司機都懂，使他操縱油錢時，只要沒超出預(yù)算就可以了”。所以很多人都在尋找最高處，而無法正確引導(dǎo)盡量節(jié)約。成本預(yù)算的操縱的作用是使人們做到符合要求的水準，而非不斷追求卓越。你需要了解這件事，這與你業(yè)績考核的向往并不是一樣的。