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諸多集團財務管理項目調研說明，我國的集團財務管理存有四大難題。眾多集團財務管控新項目實踐和理論研究發(fā)現(xiàn)，以信息化技術的支撐集團財務管理創(chuàng)新模式可以有效破譯我國的集團公司企業(yè)資金管理所面臨的這四大難題。

一、四大難題

難點一：資產管理松散

下屬單位雙頭銀行開戶，集團公司對下屬單位資產個人行為欠缺合理監(jiān)管方式，跑、冒、滴、漏狀況無法合理避免。一部分下屬單位發(fā)展趨勢穩(wěn)定，充裕資產產生很多高收益儲蓄；一部分下屬單位遭遇重要發(fā)展契機，資金短缺比較嚴重產生很多高投入借款；集團公司總體發(fā)生“雙高病”。集團公司內企業(yè)間大量往來賬戶根據(jù)外界銀行結算，產生資產血液灌流，消耗許多結算費用。各成員企業(yè)分散化股權融資，個人信用低，融資難；融進資產分別多元化投資，隨機性大，集團公司重大戰(zhàn)略項目投資欠缺保障資金。從公司總體來看，錢從哪里來？用到那里去？怎樣提高資金使用效益？三個問題欠缺高效管理，產生疏松局勢，無法合理把握全集團公司資金總量、流量流入，總體資產經營效率和經濟效益廣泛稍低。

難點二：全面預算管理艱難

一部分集團公司全面預算管理局限在領導干部及部分財會人員的思想方面，缺乏高效的標準。碰到業(yè)績壓力或是領導干部關心時預算管理工作列入環(huán)節(jié)工作中日程，歲月如梭則又置若罔聞。一部分集團公司構成了大體的費用預算管理制度，但運行中舉步維艱；預算管理欠缺合理流程及數(shù)字化信息支撐點，產生只能靠領導干部“拍腦袋”的局勢；費用預算執(zhí)行過程無法高效的保證“依法執(zhí)法”，業(yè)務流程發(fā)生的時候不知道有多少費用預算；預算管理欠缺合理監(jiān)管方式，無法有效的保證“有法必依”，做費用預算與工作實績比照才發(fā)現(xiàn)有一些費用預算早已大突破，一部分費用預算一般沒有實行；預算分析變成“秋后算帳”和“多方面商談”，即不合理促使經營績效剖析也難以提高費用預算管理效益，通常產生財務會計單位與各個部門因為對銷售業(yè)績評定差別所導致的分歧。

難點三：集團公司監(jiān)管強度及實效性不夠

集團公司日常工作中更重要的是規(guī)定下屬單位匯報有關信息管理，依據(jù)剖析、國家新政策、集團戰(zhàn)略制度管理等方面進行審批、具體指導、下達一個新的管理方案標準等。集團公司大部分處在整體管理和工作流程以外，沒法合理加入到管理與業(yè)務事先方案、事中控制環(huán)節(jié)中。因為不一樣下屬單位實行集團公司管理制度的嚴苛度與申報方式的差別，就算過后上報的信息內容也難以做到立即、標準與精確，造成集團公司對下屬單位監(jiān)管的幅度和實效性不夠。

難點四：財務數(shù)據(jù)精確性不太高

精確的集團公司財務數(shù)據(jù)理應是根據(jù)統(tǒng)一的文件格式、統(tǒng)一的財務政策、統(tǒng)一的時間節(jié)點做出來下屬單位財務數(shù)據(jù)按專業(yè)方式制作而成的。難以想象下屬單位學科應用各抒已見，財務政策五花八門，截止日期不盡相同就算用了同樣的報表模板、通過集團公司會計專業(yè)工作人員以專業(yè)的辦法制作而成的數(shù)據(jù)的精確性能多么高。就算是這樣，由相關公司財會人員的業(yè)務能力有所差異、信息報送方式有所差異，也很難做到表層精確性與時效性。

二、成因分析

集團公司是一個根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、以一定的組織結構由不一樣下屬單位按照一定的管理與工作流程所形成的經濟實體。集團企業(yè)的各類監(jiān)督控制主題活動，實際上就是數(shù)據(jù)的收集、梳理、挑選與傳達的技術規(guī)范。信息內容、過程的受阻，人與事分離出來將導致集團財務管理四大難題難以破解。

緣故一：信息內容不集成化

財務工作人員在執(zhí)行管理事務時，不可以方便快捷的、低成本獲得有關的大力支持信息內容。許多集團在編寫財務預算時只能靠出文、召開專題會議、集中化時長、集中化工作人員逐層編寫逐級上報，根據(jù)很多人力獲得有關信息、融洽費用預算矛盾等方式，直到費用預算確定時通常本年度現(xiàn)在開始；相關負責人在開展日常運營或管理行為時，通常無法了解到了之而實行的事務是不是已經有費用預算；而費用預算監(jiān)控員通常只要直到事務管理已經發(fā)生了，到財務報賬階段才知道并沒有費用預算，而此時已既成事實。體現(xiàn)到資金分配上，亦是如此。不難想象，依靠零散的、不相關的內容，就算這種信息內容大量的，也很難做到管控強有力和立即；但這些零散的、即使是大量的信息內容，因為關聯(lián)性差無法相互印證，也無法保證其精確性。

緣故二：步驟不集成化

管理與工作流程被職能型機構或是欠缺系統(tǒng)軟件的支撐流程型組織“多頭管理”，集團公司難得高效的加入到日常的管理與工作流程中。許多集團公司選用區(qū)劃管理權限、分級負責的形式進行日常管理方法，例如日常經營支出由下屬單位管理方法，重要開支需上報集團審核，資本性支出需上報集團審核，但是由于審核時間長或是下屬單位有意而為將超大金額開支分批付款或沒經集團公司審核產生資本性支出，集團公司沒法在第一時間發(fā)現(xiàn)和解決。當業(yè)務運營存在重大誤差時，也沒辦法根據(jù)日常經營活動管控及時糾偏；甚至有，一些下屬單位為了能遮蓋其運營管理里的誤差乃至有心調節(jié)統(tǒng)計數(shù)據(jù)造成集團財務數(shù)據(jù)失真。

緣故三：工作人員不集成化

人心渙散，人與事脫軌。集團戰(zhàn)略、步驟、規(guī)章制度、標準等依賴于人專業(yè)技能能動性所決定的“執(zhí)行能力”去執(zhí)行。不一樣的人對同樣的發(fā)展戰(zhàn)略、步驟、規(guī)章制度、標準等認知程度和能動性通常存在一定的差別，造成下屬單位日常事務管理通常并不能滿足集團公司采取有效措施的初心。集團公司埋怨下屬單位“瞎搞”、“逞能”，下屬單位埋怨集團公司“管、卡、壓”、“不懂裝懂”。許多集團公司存有這樣一種狀況，下屬單位某種重大事項必須集團公司審核，因此正式發(fā)文到集團公司請示報告，但并不一定清晰這件事情需經過集團公司哪些單位、實際什么樣的人審核，通常一個匯報上去就無法跟蹤，只有等候；集團公司應采取一個重要對策，都是正式行文到下屬公司，但是否有實行、實行效果怎么樣通常要命人下來查驗或過后看報告才懂得。

三、破譯之法

諸多全國知名公司的財務會計實踐創(chuàng)新說明，破譯集團財務管理四大難題必須借助現(xiàn)代化信息科技，根據(jù)由發(fā)展戰(zhàn)略、機構和程序所決定的管理機制前提下搭建一套集團公司管理信息平臺。

對策一：集團財務管理創(chuàng)新模式

傳統(tǒng)做賬型財務會計早已不能滿足現(xiàn)代化的集團管控規(guī)定。那也是諸多CEO對CFO愈來愈不滿意的主要原因?，F(xiàn)代化的集團管控規(guī)定財務會計可以有效的促進發(fā)展戰(zhàn)略的落實、監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行的一個過程、發(fā)現(xiàn)并改正戰(zhàn)略執(zhí)行的誤差、評定戰(zhàn)略執(zhí)行得到的結果。因而，必須創(chuàng)新集團管理管理的方式。

從諸多全國知名公司的財務會計實踐創(chuàng)新中匯總發(fā)覺，現(xiàn)代化的集團公司所需要的財務管理模式要以發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，根據(jù)費用預算將集團戰(zhàn)略貫徹到日常經營過程中，根據(jù)資金分配維持集團公司“心腦血管病”系統(tǒng)軟件正常運作并和費用預算相互配合監(jiān)管戰(zhàn)略執(zhí)行，根據(jù)財務核算立即反應并監(jiān)管日常運營管理主題活動，根據(jù)報告系統(tǒng)及時溝通戰(zhàn)略執(zhí)行動態(tài)性并和費用預算比照評定戰(zhàn)略執(zhí)行實際效果。

現(xiàn)代化的財務管理是一個成體系、彼此關聯(lián)總體，而非象往常那般不一樣一部分自成一體、彼此隔斷。費用預算為實行、監(jiān)測和匯報評定提供參考，財務核算為監(jiān)管、匯報、評定給予數(shù)據(jù)資料，匯報為評價和管理決策提供參考，相反又危害費用預算、核算的核心內容。因而，搭建那樣一套集團公司財務管理模式，必定應以發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要進行組織優(yōu)化，并且通過流程標準明確業(yè)務核算的標準與管理權限。

對策二：搭建集團公司管理信息平臺

傳統(tǒng)式手工加計算機方法不可以協(xié)助集團企業(yè)破譯集團財務管理四大難題。最先，手工制作加計算機方法難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成。手工制作加計算機方法有利于日常管理與業(yè)務流程數(shù)據(jù)收集整理和總結，根據(jù)派發(fā)也可以在一定程度上完成數(shù)據(jù)的共享，但是由于數(shù)據(jù)收集整理梳理人并不一定是數(shù)據(jù)庫的使用者，分發(fā)的信息并不一定合乎使用者在時間跟內容和形式的需求。次之，手工制作加計算機方法難以實現(xiàn)步驟集成化。手工制作加電腦不能完成步驟集成化，不同類型的流程節(jié)點無法通過系統(tǒng)軟件高效的連接，仍是一個個獨立的散點，即便通過平臺外嚴格要求的形式依然難以達到高效的流程控制。最終，手工制作加計算機方法也難以實現(xiàn)人員的集成化。一切人跟事仍是分開的，不通的人根據(jù)手工制作或計算機在對待自己的事情，與己有關的由其它人驅動事依然缺少合理的方法妥善處理，如匯報審核人必須報告人尋找審核人審核優(yōu)秀人才知道了這件事情才可以解決。

現(xiàn)代科技已經能夠為集團企業(yè)給予模塊化、一體化的管理信息平臺。最先，它可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成。根據(jù)一體化設計，集團公司財務管理體系能夠非常方便根據(jù)學科、人員等原始資料及其權限配備在設備中構建出去，因其根據(jù)現(xiàn)代化的互聯(lián)網技術運作，算法設計及管理權限可管理方法，因而，所有人、一切地址、一切互聯(lián)網還支持的形式都能方便快捷的瀏覽到該有權限信息內容。次之，它可以實現(xiàn)步驟集成化。根據(jù)當代工作流引擎技術性，集團財務管理的各類步驟能夠非常方便在設備中界定出去，并且能給予高效的流程監(jiān)控專用工具。最終，它可以實現(xiàn)工作人員集成化。根據(jù)信息內容和程序集成化，根據(jù)現(xiàn)代化的信息公布技術性，也可以根據(jù)事務管理的確認步驟將不同類型的事分發(fā)送給適度的人，而處理人能夠在所有的地址通過互聯(lián)網鼓勵的一切形式進行妥善處理，且因為步驟是可以監(jiān)管的，環(huán)節(jié)中的人都可以隨時隨地了解到了這件事情到怎么樣的解決階段，一切人跟事是相結合的。除此之外，中國最前沿集團公司管理信息平臺技術性還針對我國的集團企業(yè)處在飛速發(fā)展的獨特必須提供支撐集團業(yè)務、機構、步驟調節(jié)的功效。