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2009年個(gè)稅計(jì)算方式及稅率表（點(diǎn)擊閱讀）

政策措施：個(gè)稅調(diào)整 年底雙薪合并計(jì)稅（點(diǎn)擊閱讀）

雖然華為公司在內(nèi)憂(yōu)外患的2003年里，發(fā)起了一場(chǎng)“減薪健身運(yùn)動(dòng)”，可是直到這一年年末，這一我國(guó)最大規(guī)模的民企或是毅然決然地奔向了“我國(guó)2003年度代收代繳個(gè)稅百?gòu)?qiáng)企業(yè)排名榜”的冠首。

可就在該榜公布前不久，在通過(guò)將近兩年的凍潔以后，華為公司員工總算等到了久違漲薪。

“這也是兩年來(lái)的第一次，”華為公司一位一般員工回憶說(shuō)，上一次漲薪的甜蜜回憶出現(xiàn)于2001年底，但在2002以前，漲薪對(duì)華為人而言如同家常飯。

即便如此，華為公司員工2003年交納的個(gè)稅總數(shù)或是暴漲到3.7281億，比排在第二、三位的上海大眾汽車(chē)有限公司、UT斯達(dá)康通訊有限公司各自高于了1.7億和2億。按華為公司現(xiàn)階段2萬(wàn)員工測(cè)算，2003年，華為公司員工均值本人上交個(gè)稅為1.8萬(wàn)余元。

華為的薪酬商務(wù)大廈

聽(tīng)說(shuō)，華為老總?cè)A為任正非特別喜歡日本公司的管理方式，然而這套方式對(duì)于人的管理中，本人盈利與功績(jī)尺寸永遠(yuǎn)都是一個(gè)嚴(yán)苛相等，不可有一點(diǎn)草率。

據(jù)一位原華為公司承擔(dān)人力管理的企業(yè)高級(jí)副總裁說(shuō)，華為公司完備的人力資源體系經(jīng)歷過(guò)前后左右很多年的實(shí)踐探索。

到1999年，現(xiàn)階段依然在沿用的人力資源構(gòu)架基本上成型：三位一體的形狀，即績(jī)效管理制度、薪酬分派機(jī)制和任職資格評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，三者三維一體，相通互連，產(chǎn)生動(dòng)態(tài)變化構(gòu)造。

這一套標(biāo)準(zhǔn)化的優(yōu)勢(shì)取決于，華為公司對(duì)員工的描述、待遇和崗位不一定具備必定的相關(guān)性，在解決權(quán)益任人唯親以后，崗位僅僅企業(yè)當(dāng)中處事的一個(gè)簡(jiǎn)易標(biāo)示。去掉了官僚作風(fēng)后就職體制，員工上升通道當(dāng)然開(kāi)啟，因此這才有了時(shí)歲23歲李一男，進(jìn)入到華為公司第二禮拜一躍成為工程師，半年之后作中間研究院副總，一年后晉升中間研究院主管，第二年變成華為公司年齡最小的高級(jí)副總裁的“神話(huà)傳說(shuō)”。

此外，華為公司很早以前正式實(shí)施內(nèi)部股方案，2001年前華為公司快速發(fā)展期，華為公司原薪酬體系中個(gè)股彰顯了極為高效的推動(dòng)作用，以往華為公司有一種1＋1＋1這樣的說(shuō)法，即員工收入中，薪水、獎(jiǎng)勵(lì)金、股息分紅收入是相當(dāng)。這其中股票是當(dāng)員工進(jìn)到企業(yè)一年以后，根據(jù)員工的崗位、季度績(jī)效、任職資格情況等多種因素按一元每一股的價(jià)錢(qián)發(fā)放，一般是用員工的年度獎(jiǎng)金去購(gòu)買(mǎi)。假如新員工的年度獎(jiǎng)金不夠發(fā)放的個(gè)股額，公司會(huì)借款給員工，而員工也是非常樂(lè)意于這類(lèi)借款。由于，分紅占比往年至今都難以置信地維持在70％的高位。對(duì)于一個(gè)剛工作兩年、大學(xué)本科畢業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)或市場(chǎng)人員往往能發(fā)放幾萬(wàn)塊。

以股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃為中心的利益捆綁，以上升通道為紐帶的個(gè)人職業(yè)煅造，形成了華為公司對(duì)人力資源掌控的較大籌碼。

從普慧到關(guān)鍵鼓勵(lì)

2002年，華為公司當(dāng)初銷(xiāo)售總額發(fā)生開(kāi)創(chuàng)至今首次下降，在“華為公司冬季”的歡呼聲中，華為公司先是在原有薪酬評(píng)價(jià)指標(biāo)體系下破舊立新地改革創(chuàng)新。

2001年年末在華為集團(tuán)首席總裁任正非的超強(qiáng)力實(shí)行下，推行名叫“虛擬受限股”的股指期貨改革創(chuàng)新，即新員工不會(huì)再發(fā)放長(zhǎng)期性不會(huì)改變一元一股的個(gè)股，而老員工的個(gè)股也逐步轉(zhuǎn)換歷時(shí)股。即之后員工從股指期貨中獲取的盈利很重要的一部分不會(huì)再是不變的年底分紅，反而是期股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的升值部份。期權(quán)的得到是不用選購(gòu)的，針對(duì)滿(mǎn)一年的員工來(lái)講，都能夠多多少少得到一些，股指期貨比個(gè)股的形式更加有效，華為公司要求結(jié)合公司的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，員工得到一定金額的股指期貨，期權(quán)的履行期為4年，每一年兌付信用額度為1／4，即假定某嗽?001年獲得100億港元，當(dāng)初股票價(jià)格為1元／每一股，在其2002后逐漸可以選擇四種方法履行股指期貨：兌付價(jià)差（假定2002年股票價(jià)格上升到2元，則可以盈利25萬(wàn)）、以1元／每一股的價(jià)錢(qián)買(mǎi)賣(mài)股票、留滯之后兌付、舍棄（即什么事都不做）。

華為公司員工評(píng)價(jià)說(shuō)，從固定不動(dòng)股息分紅向“虛擬受限股”的改革是華為公司激勵(lì)制度從“普慧”標(biāo)準(zhǔn)向“關(guān)鍵鼓勵(lì)”的改變，調(diào)整應(yīng)屆生基本工資就是此類(lèi)改變的體現(xiàn)。而上年，華為公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)以運(yùn)動(dòng)的形式呼吁公司中層之上員工自行遞交“減薪申請(qǐng)辦理”，也使員工感受到了企業(yè)此類(lèi)很大變化。

可是，原有績(jī)效管理制度、薪酬分派機(jī)制和任職資格點(diǎn)評(píng)三位一體的規(guī)范自始至終沒(méi)有變化。華為公司在常規(guī)員工之外的職位區(qū)劃有技術(shù)工程師、工程項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理，主管（后來(lái)還叫首席總裁）、公司老總，常務(wù)副總裁、首席總裁。一般而言，貼近業(yè)務(wù)流程方面的產(chǎn)品系列主管、首席總裁會(huì)比“小試部”、“研發(fā)核心”這種主管、首席總裁收益高些。

一個(gè)民俗版華為公司收益目錄為：一個(gè)工作一年以上普通的員工稅前工資綜合收入大約為10萬(wàn)－15萬(wàn)，業(yè)務(wù)經(jīng)理20萬(wàn)元以上，主管大約為40萬(wàn)－50萬(wàn)，產(chǎn)品系列首席總裁大約為100萬(wàn)元左右。

而據(jù)華為公司員工說(shuō)，“華為公司在個(gè)稅交納上素來(lái)超主動(dòng)，標(biāo)準(zhǔn)工資之外的收益就按20％之上繳稅?！比A為公司走上代交社保個(gè)稅第一，員工并不奇怪。