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有些企業(yè)制訂了很多的規(guī)章制度，卻無法實實在在地實行，因素有三條：第一、有權限工作人員本身綜合能力有待提升；第二、各道階段存有“個人得失”的思想問題；第三、規(guī)章制度自身不合規(guī)、不全面，前后左右產生分歧。這三條緣故最主要的是第一條。必須做到實實在在地執(zhí)行制度，最主要的是企業(yè)經營者或經理需有極高的制度意識，要具有強烈的制度執(zhí)行力，需有鑒別制度落實不掉的判斷力，還需要保證執(zhí)行體制的榜樣。

因此，公司創(chuàng)立以前，做為公司股東理應搞好內控體系的關鍵問題：

①文化藝術體制：企業(yè)文化是公司在經營過程中產生的發(fā)展理念、運營目地、經營方針、價值觀、經營活動、企業(yè)社會責任、運營品牌形象等之和。公司文化的核心是公司的價值核心理念，其實就是公司共通的價值觀，尤其是公司股東協(xié)作共促的價值觀。內控體系理應緊緊圍繞文化藝術體制來設計和設計構思，完成公司股東中間、員工中間、股東會與經營層中間不斷協(xié)作共促。

②精英團隊體制：創(chuàng)建2個精英團隊，即股東會營銷團隊和經營營銷團隊。2個團隊是相對獨立性團隊，互不干擾日常事務管理。每一個團隊領導人的綜合能力尤為重要,尤其需有融洽的待人接物和高尚的職業(yè)社會道德，可以強有力而全面地充分發(fā)揮團隊人員的聰明智慧。

③組織機制：創(chuàng)建規(guī)范化的企業(yè)組織機構、崗位工作職責和崗位職責，是企業(yè)規(guī)范經營的前提條件，都是各類體制創(chuàng)建的基本，因此企業(yè)組織機構、崗位工作職責和崗位職責應當立即創(chuàng)建，同時結合公司不同類型的發(fā)展趨勢、轉型環(huán)節(jié)適度調整，以適應企業(yè)規(guī)范經營。

④人事部門體制：理論上來說監(jiān)事會成員正常情況下沒有在經營就職，完成使用權和所有權分開，這將會有益于股東會團隊和睦建設與公司股東不斷協(xié)作共促。現(xiàn)階段很多企業(yè)做法就是，老總擔任經營的經理，這種行為有益于經營能夠更好地領悟執(zhí)行落實股東會決策，卻也存在很多缺點，例如經營利益太過突顯，以致削弱了股東會的權力。因此，假如老總或其它執(zhí)行董事?lián)谓浝恚瑒t別的執(zhí)行董事必需委任財務經理，全方位操控財務數(shù)據(jù)，與此同時務必給與“二把手”定位，以對抗經理權利太過突顯。無論老總或其它執(zhí)行董事是不是擔任經理，公司內部務必創(chuàng)建親屬回避規(guī)章制度，預防親戚關系所帶來的運營風險；并且也將有益于有所作為與有專長的經理人放開手運營管理。

⑤信息內容體制：股東會務必全權負責立即操控財務數(shù)據(jù)，全方位及時掌握企業(yè)經營狀況，保證財務數(shù)據(jù)信息真實性、準確性完好性。如果有條件企業(yè)需要提升信息化管理資金投入，提升信息化管理清晰度，推動各類工作高效進行。

⑥權利體制：股東會營銷團隊理應操縱經營團隊權利, 主要包含控制好經理權力和經營各個工作人員的有效受權，不可以任憑經營尤其是經理一人的權利迫使，與此同時歸避每個人負責任的權利體制。有些企業(yè)由于老總擔任經理，因此股東會并沒有操縱經營的有效受權，結論經營權利太大，公司內部管理權、會計權所屬一人，結果導致股東會名存實亡，乃至公司遭遇破產。

⑦匯報機制：匯報機制是標準管理的本質難題，各等級理應創(chuàng)建工作情況匯報和信息統(tǒng)計體制，確立誰理應向誰報告，明確什么信息內容理應匯報給誰，及時掌握經營情況、發(fā)現(xiàn)的問題和處理問題?，F(xiàn)階段很多企業(yè)存有的較大關鍵是信息統(tǒng)計不一樣，并沒有系統(tǒng)梳理信息統(tǒng)計體制，造成反饋機制、應用遲緩，工作效率不高。

⑧考核制度：每一個人工作規(guī)劃都應該確立，并按時給與考評；建立激勵機制的公司，凡符合鼓勵工作的人員理應給予補貼，對于沒有完成工作任務目標工作人員一樣應給予處罰直到解雇；并沒有建立激勵機制的公司，對于沒有完成工作任務目標工作人員一樣應給予處罰直到解雇；尤其是各個負責人和經理更建立適者生存、能進能出的激勵機制，考核不合格的該淘汰要取代，該免職的人要免職。