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一、問題的提出

自20世紀90時代至今，公司治理結構一直是全球范圍內學術界、商業(yè)界甚至政治界的一個爭議性話題。我國學術界對于難題的高度關注起源于90年代末對國有企業(yè)改革的討論。公司治理來源于英文corporate governance，中文里還有別的譯法，如企業(yè)治理（中國香港）、人事制度、公司治理結構。它小范圍上指的是在公司的使用權和經營權分離出來條件下，公司股東與高管間的利潤分成和牽制控制關系；本質上就是指一套制度體系，用于調節(jié)多個在企業(yè)當中有重要利益關系的團隊，包含投資人、員工、消費者、供應商、居住地社區(qū)與管理層中間經濟利益糾紛（梁，2000）。

專家學者們依據世界各國市場體系、政治法律環(huán)境和歷史人文的差異，將目前世界有明顯地方特色的公司治理模式歸納為三種：美國英國的導向性方式、口德方式、亞太地區(qū)及東南亞大家族方式（Moerland，1995；李， 2001；項，2000）。本文選用霍大斯泰德（霍氏）民族文化維度基礎理論，以跨文化交際的角度來討論以下幾種難題：（1）產生三種公司治理模式的多方面原因有哪些？（2）到底怎么樣的公司治理模式適宜我國國情？（3）中國公司比較適合企業(yè)并購哪種治理機制的海外企業(yè)？

二、基礎理論分析框架

西班牙人類學家霍夫斯泰德以及領導干部的探索工作組于1967年至1973年間根據IBM企業(yè)全世界53個國家和地區(qū)子公司的員工，分次派發(fā)11萬多張調查分析，根據所獲得的材料數據信息，剖析總結出民俗文化在作業(yè)環(huán)境里存有四個維度，即權利差別、個人意識與整體主義、剛健性和陰柔性、可變性逃避。1989年還增加了第五個維度，即長期性／短期關系導向性。

權利差別尺寸指不同國家的人群對人和人之間不對等權力關系的認可程度上。認可（接納）水平強的我國，如我國、韓，就是權利差距大的歷史文化；相反，如歐洲國家，就是權利差別小的歷史文化。個人意識與公民意識文化藝術差別取決于，前面一種激勵個性化弘揚（如國外），后面一種認為沉穩(wěn)，集體利益大于本人（如日本）。剛健性和陰柔性，前面一種表明一個民族更多的表現出了自信心、果斷。追求物質造就等性格特點（如日本），后者指一個民族重視和諧共處，謙讓謙遜，人人平等 （如歐洲國家）?？勺冃蕴颖芫褪侵覆煌愋偷闹腥A民族面對未來不確定性，也有不同的態(tài)度和對策來減少風險與威協(xié)。有些中華民族，如法國和日本，對這樣的可變性和抽象性總感到迷茫與不安，因此千方百計的采取有效措施逃避它，因此此謂高可變性逃避文化藝術；有些中華民族，如國外、我國，對可變性較能忍受接納，此謂低可變性逃避文化藝術。長期性／短期關系導向性就是指，面對未來，不同類型的中華民族有著不同的計劃安排，有些立足長遠將來（如我國、日本），堅強不屈，有些則注重及時效用、很好的效果（如國外、美國）。

霍氏基礎理論自20個世紀80年代開始問世至今，在中華民族文化維度歸類及跨文化管理層面一直處于主導性。舉凡做跨文化管理科學研究，莫不引入它的層面基礎理論，或做為研究視角進行運用，或做參考進行評論或改動。有趣的是，公司治理結構是企業(yè)管理的本質，其不同類型的方式經常被專家學者們用于跨越國界進行對比分析，卻少有人從跨文化交際的視角展開討論論述。文中依據理論和企業(yè)經營管理實踐相關性，有選擇地將霍氏研究視角中的一些中華民族文化維度用于剖析推斷中國未來的公司治理模式和中國公司海外并購后公司治理模式的支持和優(yōu)化難題，以求有新的發(fā)現。

三、產生三種公司治理模式的多方面緣由

以往科學研究覺得（Moerland，1995；李，1995；項， 2000），三種公司治理模式的建立和發(fā)展與世界各國政治、經濟發(fā)展、法律法規(guī)、民族傳統(tǒng)文化等各項有一定關系。美國英國、口德和一部分東南亞地區(qū)都推行市場經濟體制，在政治上又都是高度民主的，世界上真的有很多別的我國實行社會主義民主和市場經濟體制，一些國家為什么沒有產生統(tǒng)一的公司治理模式呢？好像美國英國、日德方式的從而形成都與一部法律法規(guī)相關，但法律法規(guī)身后是什么？而東南亞地區(qū)方式的產生壓根與法律不相干。東南亞各國政治體制大有不同，社會經濟發(fā)展各不相同，是哪些因素促進一種統(tǒng)一的大家族公司治理模式的建立呢？以往科學研究都認可文化因素對公司治理模式的建立起功效，但是都沒有表明，文化藝術也起到了什么樣的作用，關鍵性的或是輔助的；傳統(tǒng)文化的哪一方面（層面）對企業(yè)內部控制的哪一方面起功效。

霍式中華民族文化理論不僅把文化藝術按層面展開了歸類，更為被探索的53個國家和地區(qū)推算出了智能化分值和排列。這種數據自身不一定肯定精準，但它為抽象化文化藝術開展數據統(tǒng)計分析奠定堅實基礎。以下罔表有三個公司治理模式所覆蓋幾個國家的歷史文化指數值：分數和排列。也有幾個維度剛健性和陰柔性和長期關系與短期關系因相關性并不大未被列入表格中。東南亞地區(qū)以新加坡和泰國的為首。我國跟幾個文化藝術指數值尾端的大國也納入表格中做參考。

依據此表格中的信息，我們一起來試著剖析三種公司治理模式所形成的多方面緣故。

1.美國英國方式以需求為導向，主要特征是公司股東高于一切、股權分散從霍式現代邏輯文化藝術指數值來說，美國英國最顯著的中華民族文化特點有兩種：第一，尊崇個人意識，分數分別是89和91，排列各是第l和第3；第二，應該是可變性逃避表現出了較差的趨向，即較為可以忍受可變性，勇于冒險。幾個維度加在一起大概相當于，英美國家尊崇本人探險，本人冒險家應遭受獎勵。商業(yè)地產投資在實質上是探險個人行為，這類探險個人行為遭受獎勵的方式是，不光要盈利里的收益，還需要將運營過程中的各類利益進行確保。這種心態(tài)的思維定勢經過多年沉積，形成一種文化的作用，到一定的階段，融合當年的政治經濟學標準，就會促進立法機關產生法律規(guī)定。而法律規(guī)定的實施則促進以“公司股東高于一切、股權分散”為主要特征美國英國方式的從而形成。

2.日德方式以互聯網關聯為出發(fā)點，主要特點是股份集中化，但非公司股東高于一切，相關者眾日德兩國之間共同之處是土地窄小（相較于人口數量）、生態(tài)資源相對性貧乏，全部中華民族對于未來都有一種恐懼和焦慮的心情。為了活著，他們尊崇集體的力量，根據集體的力量防范風險，減少可變性。這兩個方面在霍式基礎理論里獲得了具體表現。日本和德國不確定性逃避指數值分別是92和65，排列分別是第1和第29；兩國之間本人／公民意識指數值分別是46和67，排列各是23和15，更偏向公民意識。體現在公司治理結構層面便是規(guī)定安全性妥當。怎么才能安全性妥當呢？借助個人還是依靠集體？日德公司選的是后面一種。不論是在股份組成或是基本股權融資層面，全是借助大型銀行、財閥，除此而外，還需要關聯公司中間交叉持股，以增強安全性能。此外，日本公司廣泛推行終身雇傭制，給員工以職業(yè)歸屬感，員工希望以后和企業(yè)同盛衰、共進退。德國企業(yè)則讓工人參加企業(yè)高層管理，以加強員工本人和企業(yè)間的相關性，確保公司職員的個人得失。全部這些公司國際慣例，但是經過改動，都成為了法律的前提。在民主國家，法律法規(guī)從根本上是人民意志的一種體現。難以想象，日本、法國的公司國際慣例和有關法律可以在英美國家推行；相反也是。

3.東南亞地區(qū)大家族治理機制的主要特點是股份和承包權合二為一，管理決策父母化，公司員工管理方法家庭化從以上數據圖表來看，就權利差別來講，新加坡分值是104，位居第1，權利差別較大；泰國的分值是 64，穩(wěn)居21，權利差別較大?；羰嫌X得，權利差異的尺寸來源于家中。在權利差別人我國里，讓孩子從小就學會聽從爸爸媽媽，校園內聽從教師，在職場上當然遵循領導。領導具有很多權利，下司并不以為有哪些不當之處，還常將他們譽為父母。好的家長們相反像對兒女一樣關愛它的上屬，來獲得她們對企業(yè)的忠實?；羰系哪切├碚摽偨Y在東南亞地區(qū)大家族公司治理模式里獲得了比較好的證實。

東南亞家族公司把儒家思想“泛愛眾”的觀念運用到對員工的監(jiān)管上，在企業(yè)當中造就一種家庭型的氣氛，為員工加設很多福利設備，使得他們造成信任感，對企業(yè)有依賴性。企業(yè)的重大決策事項概由創(chuàng)始人做出，創(chuàng)始人如同家庭中的家長們。并且，這種整治情況并沒伴隨著東南亞各國政治、經濟發(fā)展、法律法規(guī)等多種因素的改變而改變，展現了文化藝術可以跨越政冶、經濟與法律法規(guī)這種表面要素但對東南亞公司治理結構造成長期而持續(xù)不斷的危害?；羰交A理論從20個世紀80年代開始發(fā)布至今，曾多次在著作和學術演講中注重民俗文化的穩(wěn)定。它的基礎理論本身就經受了時間的洗禮，至今仍然為專家學者們普遍引入和青睞，展現了其公信力和可靠性。

四、對我國公司的啟發(fā)

1.我國公司治理模式挑選

我國學術界對企業(yè)內部控制的討論起源于20世際90年代末國有企業(yè)改革的需求。專家學者們根據對公司治理結構的研究表明，我國目前還沒有產生牢固的、有明顯特征的公司治理模式，與此同時她們也對我國公司治理結構應選用的方式總結出了不一樣的觀點。張維迎覺得，國有企業(yè)改革的前途取決于民營化，只有這樣來解決經理任職和長期激勵難題（1999）。李維安認為將決策列入公司治理結構的范圍，我國公司治理結構改進的關鍵是將其主要功能分區(qū)為決策科學，向整治型公司治理模式銜接（2001）。這幾種結果仿佛都忽略了民俗文化特點，因此失之于片面性或太過理想。

我國的民族特性是什么呢？在霍式文化維度指數值系統(tǒng)中，我國的權利差別分數是80，非常大；本人／公民意識分數是20，十分尊崇公民意識；可變性逃避指數值為30，比較低。前二項分數與儒教的思想十分符合。

儒家文化覺得，整個社會和睦與平穩(wěn)取決于大家中間不平等關聯，而這樣的思想在現實生活中都可以找到證實：社會上表現得是“官僚作風”情懷；在單位組織里反映的是對一把手而非對組織制度的敬畏之心。在中國所有優(yōu)秀的企業(yè)里面都有一個家長式的領袖，但在美國英國日德幾個國家里，有一些優(yōu)秀的企業(yè)會有一個優(yōu)秀的領袖，但不確定是每一個都有，公司運行要靠公司管理制度及文化，而機制和文化的本質便是公司治理機制。也就是說，中國公司要靠禮治，而美國英國日德公司要靠法制。孰優(yōu)孰劣？流行專家學者、創(chuàng)業(yè)者廣泛認為法制好，但是一些問題大部分人沒弄清楚。

（1）美國英國和日德的治理機制在我國是不是可行？ 小編的看法是，在很長時間內，例如二三十年內難以實現。由于：第一，我國雖然也有公司股東至上的自然環(huán)境和法律基礎知識，但卻沒有英美文化里重視機制和法律法規(guī)傳統(tǒng)，權利至上的意識會相抵公司股東高于一切文化藝術造成的影響；第二，中國公司根本不可能邁向日德方式，由于終生雇傭制會令人和中國的國企吃大鍋飯結合起來。擺脫吃大鍋飯現在已經深得人心，而如今再回吃大鍋飯的處理方式顯而易見違背世界潮流。法國那類工人參加高層管理的處理方式在我國更不太現實。工人階級領導一切的發(fā)展理念在計劃經濟時期就無法貫徹落實，更何況市場經濟體制時期？

（2）大家族治理機制一定就不好么？我國許多人對家族公司持否認心態(tài)。在社會迅猛發(fā)展的中國人社會發(fā)展香港和新加坡，做的好的企業(yè)大部分都是家族公司，采取的是大家族治理機制，而每一個家族公司背后都有一個家長式的名人，如李嘉誠先生、曾憲梓等。

（3）李維安覺得，公司治理結構的主要功能應定位于決策，讓廣大并沒有股份的權威專家進到股東會管理層，而且在管理過程中激勵公布爭辯（2001）。文中覺得，這類治理機制在我國有一些逃避現實。由于：一，中國現在事實上已經形成公司股東至上的文化藝術，讓一些沒有股份的權威專家進到管理層，公司股東們要死心踏地嗎？ 二，在管理決策環(huán)節(jié)中，假如推行公布爭辯，非股東權威專家通常會有優(yōu)勢，公司的管理高層住宅尤其是大股東大會感覺沒面子，而沒面子在我國文化里非常嚴重事兒。那樣的話，管理決策還可以通過嗎？權威專家還可以繼續(xù)呆在股東會里嗎？

（4）什么叫較為現實生活的公司治理模式呢？美國英國方式和日德方式都不行的，大家族治理機制不太可能遮蓋中國全部的公司。我覺得，實際一些并兼具最理想的公司治理模式是家長式（patriarchal）治理機制。在這里模式中，一個企業(yè)產生一個不僅有水平還有才華的領袖當做父母。這個模式既可以超過產權年限，又能夠解決傳統(tǒng)式家族式企業(yè)的諸多缺點。更為關鍵的是，它能夠順從中國傳統(tǒng)藝術里權力情懷，父母個人魅力能夠填補鋼度體制的不完備性，進而產生強悍的團隊的凝聚力。

2.對中國公司海外并購的啟發(fā)

我國很多成功本土企業(yè)都期待變成跨國企業(yè)，一個近道就是海外并購。近期兩三年較為震驚的企業(yè)并購有想到和美國的IBMPC，TCL與法國的湯姆遜、阿爾卡特、德國施羅德這些。未來還會有更多海外并購，令人們十分振作。但是，海外很多實證分析證實（Cartwright&Cooper，1996；Schmidt， J.A.eta[，2002；Gertsen，M.C.etal，1998），海外并購失誤率約為50％，而不成功主要原因是企業(yè)并購彼此傳統(tǒng)文化的兼容問題和跨跨文化管理不合理。

公司治理模式有極強的藝術性。它扎根于民俗文化，因此形成了美國英國、日德、東南亞地區(qū)三種方式，與此同時它主要功能之一是運行機制，而運行機制也是公司文化的重要環(huán)節(jié)（Kono&C1ce，1999）。這類藝術性在海外并購以后勢必會顯出出去并充分發(fā)揮，令人遺憾的是絕大多數公司在企業(yè)并購時只關注發(fā)展戰(zhàn)略相輔相成，而忽略傳統(tǒng)文化的兼容問題和后續(xù)的跨文化管理難題。

三個公司治理模式中的公司，哪一個與中國公司很容易適配呢？哪幾個方面很容易出現問題呢？ 企業(yè)并購東南亞家族式企業(yè)較容易取得成功，由于民俗文化相仿，都認可權利差別和禮治方法運營公司?？墒?，假如企業(yè)并購彼此股份比例非常，則很容易產生政治斗爭。與美國英國公司間的企業(yè)并購很容易適配，是因為都認可公司股東利益至上，公司的最終目的是為了公司股東利潤最大化，但股東會的功效、決策制定、信息公開等多個方面非常容易產生矛盾。與日德公司合作，文化藝術比較難適配，畢竟在日德方式里，公司股東權益僅僅公司的好幾個經營計劃之一，而非所有，公司員工利益要提及與公司股東同樣重要的位置，然后讓非股東工人或銀行參加高層住宅管理決策，這一點現代化的我國公司是無法接受的。除此之外，因為日德公司都害怕將來不確定性，從體制的產生到運行，事無大小，考慮周全，有章必循，這會對中國公司又是巨大的磨練。但是，這所有的一切兼容問題地區(qū)，大部分可以在企業(yè)并購商談中通過溝通協(xié)商克服的。最重要的是，首先意識到了這類區(qū)別是客觀存在，不可忽視；次之，要理解對方的歷史文化；最終，要學會妥協(xié)，兩人共同創(chuàng)造一個超過分別民俗文化和企業(yè)文化新式公司治理模式。

五、結果

經濟學界流行對公司治理模式的討論多是以政冶、經濟發(fā)展、法律法規(guī)、社會文化環(huán)境等各項角度考慮，視線可以說開闊，但失之片面性，見到的是問題現象，未能找到美國英國、日德、東南亞地區(qū)三種公司治理模式所形成的多方面緣故。因此，當應用這種方式討論國有企業(yè)改革和公司治理模式時，免不了獲得片面性或不切實際的觀點。文中引入霍式中華民族文化維度研究視角，從跨文化交際的視角討論公司治理問題時，找到這三種治理機制所形成的多方面緣故，并因此邏輯推理，找到融入我國國情的公司治理模式，即家長式治理機制；再根據公司治理結構其背后的文化沖突，闡述了中國公司與美國英國、日德和東南亞各國公司在企業(yè)并購環(huán)節(jié)中可能出現的矛盾與難題，并給出基本解決方案。

文中從不同研究角度，總結出了有別于學術界主流聲音的觀點。這種結果能不能站得住腳，還有待公司管理實踐和科學實證分析的檢測。